In de kenniseconomie vallen de grenzen tussen werk en privé weg. De kwaliteit van de aandacht en betrokkenheid van de medewerkers wordt de bepalende factor voor het creëren van toegevoegde waarde. Van managers en medewerkers wordt een totale inzet gevraagd: van hoofd, hart en handen. Steeds meer mensen kiezen voor een bedrijf dat aansluit bij wat zij zelf persoonlijk belangrijk vinden. Dat zet bedrijven ertoe aan hun waarden te expliciteren zodat mensen worden aangetrokken die ook positief voor die waarden kiezen. Een andere belangrijke trend is dat het handelen van organisaties en de gevolgen daarvan steeds sneller transparant wordt. Informatie daarover is door de ontwikkelingen in de media en het internet, veel sneller, in grotere hoeveelheden en wereldwijd beschikbaar. Geloofwaardigheid en integriteit van ondernemingen staan daarom steeds vaker ter discussie. Recente Nederlandse voorbeelden zijn de reputatie van ABN AMRO in verband met de beursgang van World-Online en de discussie die Shell heeft losgemaakt met zijn advertentie over de winst op benzine. Voor bedrijven is het van steeds groter belang te laten zien dat ze handelen vanuit duidelijke waarden en dat die waarden ook daadwerkelijk 'geleefd' worden. Om dat te bereiken is waardengedreven leiderschap van doorslaggevende betekenis. Waardengedreven leiderschap verbindt mensen aan je organisatie Organisatietransformatie wordt vooraf gegaan door persoonlijke transformatie van de leiders van een organisatie. In mijn boek 'de HeartHunter' wordt die transformatie beschreven als een bewustwordingsproces. Een waardengedreven leider is zich op persoonlijk niveau bewust van zijn missie, waarden en overtuigingen, en weet deze met de missie van zijn organisatie te verbinden. In plaats vanuit eigen belang, verdeel en heers en controle werkt hij vanuit dienstbaarheid, verantwoordelijkheid en partnerschap. Hij geeft richting door middel van een duidelijke visie en kernwaarden en biedt ondersteuning aan degenen die deze visie en kernwaarden mede invullen en realiseren. Op basis van gemeenschappelijk kernwaarden raken mensen met de organisatie verbonden. De kernwaarden stellen hen in staat in kritieke situaties zelfstandig keuzen te maken en te bepalen waarop zij hun aandacht dienen te richten. Medewerkers worden op die manier gestimuleerd een groter deel hun vermogens in te brengen. Hierdoor beschikken ze over een grotere hoeveelheid energie om hun werk te doen. Medewerker die vanuit hun eigen waarden gemotiveerd zijn voor hun werk, zijn ook met hun hart betrokken bij wat ze doen. Waardengedreven ondernemingen Er zijn de laatste jaren verschillende boeken verschenen waaruit blijkt dat de mate waarin kernwaarden in de organisatie bewust zijn gemaakt en gemeenschappelijk gedeeld en 'geleefd' worden van doorslaggevende betekenis is voor het duurzaam realiseren van betrokkenheid. In 'Built to Last' onderzochten Collins en Porras waarin visionaire en langdurig financieel succesvolle ondernemingen zich nu precies onderscheiden van andere ondernemingen. Uit hun onderzoek blijkt dat al deze ondernemingen sterk waardengedreven zijn: Ze slagen erin voortdurend de kern van hun activiteiten voor ogen te houden door middel van een krachtige, waardengedreven organisatiecultuur en een visie die gekenmerkt wordt door een voortdurende sterke gedrevenheid naar vernieuwing en verbetering. Een waardengedreven organisatiecultuur kenmerkt zich door een duidelijk wereldmodel rondom de kernwaarden. Arie de Geus beschrijft in 'De levende onderneming' een onderzoek naar een aantal ondernemingen die reeds eeuwenlang bestaan. Ook dit onderzoek wijst in de richting dat waarden belangrijke factoren zijn voor het voortbestaan van een bepaalde werkgemeenschap. Daarnaast wijst hij op de betekenis van tolerantie voor vernieuwing aan de grenzen van de organisatie. Alhoewel men in de beschreven organisaties een werkgemeenschap met duidelijke waarden vormt leidt dit niet tot rigiditeit zodat er wel innovaties tot stand kunnen komen. Transparantie van ondernemingswaarden onder externe druk Op dit moment zijn veel organisaties bezig met het formuleren van maatschappelijke, ecologische en persoonsgerichte waarden waaraan ze ook een bijdrage willen leveren. In de meeste gevallen is de aanleiding tot het formuleren van die waarden gelegen in externe maatschappelijke druk. Daarbij speelt een belangrijke rol dat we op dit moment leven in een periode in de geschiedenis waarin relevante gebeurtenissen door de mogelijkheden die de media bieden steeds transparanter worden en sneller beschikbaar komen. Steeds meer beleggers krijgen interesse in sociaal verantwoord investeren. Organisaties passen zich aan de relatief nieuwe omstandigheden aan. Een voorbeeld van het formuleren van maatschappelijke waarden zie je bij Shell. In het jaarlijkse strategische planningproces van Shell heeft men, na de protesten van Greenpeace tegen het afzinken van het booreiland de Brent Spar, aan alle managers gevraagd 'hoe ze goede buren konden zijn' voor de partijen in hun omgeving. Voorbeelden van maatschappelijk waarden zijn gemeenschapszin, duurzaamheid, ecologisch verantwoord ondernemen, enzovoort. Elektriciteitsbedrijven leveren bijvoorbeeld een bijdrage aan ecologische waarden door de consument tegen een iets hogere prijs zogenaamde 'groene stroom' aan te bieden die op milieuvriendelijke wijze geproduceerd wordt. Steeds meer werknemers kiezen voor een bedrijf dat aansluit bij wat zij zelf persoonlijk belangrijk vinden. Dat zet bedrijven ertoe aan hun visie op het ontwikkelen van het menselijk potentieel in de organisatie te expliciteren. In de ICT-wereld zie je dat bedrijven onder druk van de schaarste op de arbeidsmarkt persoonsgerichte waarden in hun strategische plannen opnemen zoals persoonlijke ontwikkeling en groei en balans tussen privé en werk. Wat de aanleiding ook moge zijn, we zien dat steeds meer bedrijven waarden formuleren die uitstijgen boven de gebruikelijke bedrijfseconomische waarden zoals continuïteit, winst en 'shareholdervalue'. Ook in de reclame en wervingsuitingen van bedrijven komt deze waarden naar voren. Zo gebruikt McDonald's in de Verenigde Staten als ze nieuw personeel willen werven slogans als: 'we are good employers and good Neigbours'. Daarnaast zien we, dat vooral in de Verenigde Staren meer en meer ondernemingen hun reclamebudgetten voor een deel aan charitatieve doelen gaan besteden. Bedrijven die zelf geen ideële doelstelling hebben ondersteunen dan andere organisaties die dergelijke doelen wel hebben en maken daar publicitair gebruik van. McDonald's sponsort kinderziekenhuizen en het behoud van de regenwouden. De consument vindt dat sympathiek. Wat de consument niet sympathiek vindt is dat het kinderspeelgoed voor de Happy Meals in China met kinderarbeid in elkaar gezet wordt. Dit leidt een gevoel van onoprechtheid bij de klanten en McDonald's spant zich dan ook in, net zoals Nike, om aan te tonen dat het speelgoed welliswaar in China, maar niet door kinderen wordt gemaakt. Verantwoord ondernemen door transparante waarden Recentelijk zijn diverse boeken verschenen die ingaan op waardengedreven leiderschap en management. Waar in de laatste decennia van de 20e eeuw vooral werd gekozen voor organisatieverandering op basis van één waarde (klantgerichtheid, flexibiliteit, slagvaardigheid, kwaliteit etc.) zie je dat in het begin van de 21e eeuw vooral gekeken wordt naar het hele scala van waarden als inzet voor organisatieverandering. Het uitvergroten van één waarde is niet meer dan een tijdelijke incentive. Bij het vaststellen van de na te streven waarden dient er met steeds meer 'stakeholders' rekening te worden gehouden. Voor managers van bedrijven is het daarom van steeds groter belang zich bewust te zijn van de interne en externe gevolgen van hun handelen. Op basis van de hierbij beschreven boeken kom ik tot de volgende overzicht van model van stakeholderswaarden: 1) Klanten waarden (wat vinden de klanten van de organisatie belangrijk?) 2) Medewerkers waarden (Wat vinden zij belangrijk in hun werk?) 3) Aandeelhouders waarden (waar kijken aandeelhouders naar?) 4) Speelveldwaarden (wat bepaald succes in de business, wat doen regulators?) 5) Ketenwaarden (wat vinden cruciale partijen in de keten van belang?) 6) Gemeenschap waarden (hoe kijken 'buren' tegen de organisatie aan?) 7) Ecologische waarden (wat zijn de consequenties voor het milieu?) Conclusie Organisaties die eenzijdig de nadruk leggen op slechts één (of enkele) stakeholder(s) lopen, gegeven de toenemende transparantie van hun handelen, steeds vaker tegen de negatieve gevolgen van dat handelen aan. Negatieve publiciteit, ook over niet financiële zaken, is van invloed op de aandelen koers van een bedrijf, maar ook op de aantrekkingskracht die het bedrijf uitoefent op potentiële werknemers. Om op lange termijn te kunnen overleven dient er een zodanige balans van waarden te zijn, dat de diverse 'stakeholders' goed bediend kunnen worden. Met de Balanced Values Card, een waardenaudit die ik heb ontwikkeld, kun je meten wat de waarden zijn die een organisatie erop na houdt over de diverse stakeholders. Het is de taak van het topmanagement van een organisatie om vanuit de identiteit van de organisatie invulling te geven aan de balans van waarden. Hoe gevoelig dit soms kan liggen ondervond ING topman Ewald Kist toen hij richting zijn aandeelhouders uitsprak dat de bank erop uit was om de bestaande klanten (door koppelverkoop van bankdiensten en verzekeringen) nog meer uit te melken deed dat de bank geen goed. Als klant wil je goed bediend worden tegen een lage prijs. En ook het Nationale Nederlanden product kan op het internet op prijs vergeleken worden met andere verzekeraars. Dat de bank wel oog heeft voor andere belangen werd duidelijk in de zaak Baan waar ING een voor de overname belangrijk deel van de aandelen in handen had. Kist stelde daarin het gemeenschapsbelang (werkgelegenheid) boven het financiële belang van zijn aandeelhouders. In het komende decennium zal de taak van het topmanagement meer en meer verschuiven van het sturen op aandeelhouderswaarden naar het vanuit de identiteit van de organisatie balans brengen tussen de waarden van de verschillende stakeholders. Waarden zullen een cruciale rol gaan spelen in situaties waar kritische belangen aan elkaar raken. Daarbij is het niet zo dat een bedrijf kan volstaan met het formuleren van de ideale waarden. Het is noodzakelijk eerst de huidige (vaak impliciete) waarden te erkennen. Dat begint bij de waarden die de top van de organisatie met het eigen in de praktijk brengt. In de 'HeartHunter' wordt beschreven hoe je vanuit dat vertrekpunt een transformatieproces naar de ideale waarden in gang kunt zetten. Het proces resulteert in een set van geëxpliciteerde waarden die vervolgens een goed uitgangspunt bieden voor de omgang met het 'grijze gebied'.
