Twee recente ‘berichtjes’ in de Volkskrant.
Bonus bij top Philips flink omhoog
Elektronica concern Philips keert zijn bestuurders flink hogere bonussen uit. Topman Kleisterlee ziet zijn bonus ruim verviervoudigen ten opzichte van het jaar ervoor. ‘Het Philips-bestuur vervreemdt zich hiermee van hun personeel’, zegt Ron van Baden van FNV Bondgenoten. ‘Van veel werknemers moesten in 2009 de salarissen worden bevroren. Duizenden werknemers zijn de laan uitgestuurd.
Shell richt zich weer helemaal op olie en gas
Oliemaatschappij Shell gaat zich zoveel mogelijk van onrendabele ballast ontdoen. […] Het concern gaat zich vooral richten op de meest winstgevende activiteiten: de winning van olie en gas. […] Dat betekent dat Shell een streep zet door 35 procent van zijn detailhandelsactiviteiten. […] Naast het personeel dat met die ‘desinvesteringen’ meegaat, wil Shell nog eens duizend werknemers kwijt. Vorig jaar al werden vijfduizend werknemers ontslagen, dit jaar duizend.
Het beeld dat hieruit naar voren komt is er een van twee verschillende, los van elkaar staande, werelden. De eerste wereld is die van de top van de onderneming. Zij gaan voor winstmaximalisatie, de hoogste aandeelhouderswaarde, een zo hoog mogelijke beurskoers. Om dat te bereiken, is het bedrijf een entiteit, een ding waar naar believen aan gesleuteld wordt. Onderdelen worden als pionnen in een schaakspel heen en weer geschoven, verkocht of aangekocht. Duurzaamheid mag, als het maar geld oplevert en is zeker geen doel op zich. Het gaat niet meer om mensen, kwaliteit en klanten. Het bedrijf is primair een geldmachine. Als er duizenden mensen ontslagen moeten worden om de geldmachine te laten draaien, als over een tiental jaren de grondstoffen uitgeput zijn, ‘so be it’.
De werknemers vormen de andere wereld. Zij staan voor de kwaliteit van ‘hun’ product of dienst. Zij vormen de link naar de klant. Zij creëren de economische waarde voor de onderneming, maar hebben veelal niet het gevoel daarvoor gewaardeerd en gezien te worden. Zij hebben het idee dat de last van de huidige crisis op hen afgewenteld wordt: bevriezen van salarissen en massaontslagen. Door die bril kijken zij, met onbegrip, naar het gedrag van de top van de onderneming. Tot deze wereld behoren ook de klanten die de dienst of het product afnemen. Zij hebben belang bij de prijs/kwaliteit-verhouding. Voor hen is duurzaamheid, zo blijkt uit onderzoek, meer en meer een gewenst onderdeel van de kwaliteit.
De verbinding tussen deze twee werelden lijkt volledig verbroken te zijn bij organisaties van het type ‘geldmachine’. Het effect is vervreemding. In vervreemding gaan loyaliteit en commitment verloren en gaat ieder voor zich. Het gevolg is dat ondernemingen suboptimaal of zelfs ondermaats gaan functioneren.
Als de loyaliteit van medewerkers verdwijnt, verbinden zij zich niet meer aan de onderneming maar alleen nog aan eigenbelang. Minimale inzet wordt het nieuwe optimum. Of medewerkers gaan jobhoppen zodra de kans zich voordoet. Het wordt zo steeds lastiger om de kwaliteit van mens en product vast te houden. Dat gaat op den duur dus ten koste van de klant die dat als geen ander in de gaten heeft. Klanten gaan shoppen. De laagste prijs wordt het criterium. De klantenbinding verdwijnt. Dat zet weer druk op de onderneming. Enzovoort, enzovoort… Een cyclisch en sluipend proces kortom dat zich over jaren kan uitstrekken. Daardoor worden oorzaak en gevolg versluierd of ontkend. Bij Shell bijvoorbeeld kun je die ontkenning zien. Shell heeft uit rendementsoverwegingen de afgelopen jaren alle activiteiten op het gebied van duurzame energie afgestoten. De onderliggende aanname: ‘Dit heeft geen effect in de markt’. Hoe serieus neem je dan je klant?
Er zijn ook positieve voorbeelden. DSM bijvoorbeeld heeft de laatste jaren een kwalitatieve omslag gemaakt. Zij hebben een HRM-strategie die is gebaseerd menselijk kapitaal. Zij stimuleren en koesteren de verbinding van de medewerker met het bedrijf. Inmiddels is duurzaamheid een strategisch speerpunt en ook in het beloningsbeleid opgenomen. DSM heeft daarmee de ‘groenste’ beloningsstructuur. Zo wordt nadrukkelijk ingespeeld op de behoefte van de klant. Het signaal is: het kan anders!
De wal zal het schip keren. Maar wanneer? De organisatie als geldmachine is een diep gewortelde strategie. Dat heeft de bankencrisis en de daarop volgende restauratie ons wel geleerd. Laten we ons focussen op bedrijven als DSM. Dat zijn voorbeelden die hun werk doen. Want zodra een klant een betere (lees: kwalitatieve en duurzame) keus heeft, zal hij die ook zal maken. Dan corrigeert de markt vanzelf de geldmachine. Hoe sneller hoe beter.
