Helaas is deze mare verre van onschuldig, aldus Wouter ten Have naar aanleiding van Verandermanagement veranderd. ‘Het is een heel hardnekkige aanname. Iedereen komt er steeds weer op terug, op congressen, in boeken, overal. En dat is niet ongevaarlijk. Als ik tegen jou zeg dat zeventig procent van de artikelen die journalisten schrijven wordt afgekeurd, denk jij bijvoorbeeld: dan is het niet zo erg als het mijne ook wordt afgekeurd. Het wordt een self fulfilling prophecy. Dan kun je tegen de opdrachtgever zeggen: het is nu eenmaal zo dat zeventig procent mislukt. Daar kan ik ook niets aan doen. Maar er is nergens een onderbouwing te vinden.’
Los hiervan is de realiteit ook nog eens een stuk genuanceerder. Kortom: de ene verandering is de andere niet. Simpele veranderingen, geplande veranderingen (zogenaamde eerste-ordeveranderingen) slagen doorgaans altijd. Logisch, want de huidige situatie is bekend, de problemen worden onderkend, en de oplossingen zijn duidelijk. Het gaat kortom om een verandering van een bekende situatie naar een nieuwe gewenste situatie. En het is ook duidelijk wat we moeten doen om de verbetering te realiseren.
Iets genuanceerder ligt dit bij tweede-ordeverandering. De huidige situatie is bekend maar de nieuwe situatie is nog niet geheel duidelijk. Bij dit type veranderingen gaat het om vernieuwing van de bedrijfsprocessen en klantrelaties. Dit betekent een verandering van strategie, structuur, cultuur en technologie. Of werkwijzen en gedrag van mensen. Denk een fusie, een alliantie, of de introductie van een nieuw product. Geplande verandering is hier niet toereikend, omdat systemen en processen in samenhang worden veranderd. Complexer dus grotere kans dat veranderingen niet altijd lukken.
En dan zijn er nog de derde-ordeveranderingen. Hier gaat het om volledige transformatie. Alles is aan verandering onderhevig. Ingrijpende veranderingen die alles en iedereen raken. Overleven kortom. Holacratie wordt hier nog wel eens aangeraden als instrument voor dit type verandering, dus het inruilen van traditionele managementhiërarchie voor een structuur van semiautonome en zelforganiserende teams. Participatie dus. Prima, maar juist bij transformaties juist een heilloze weg. Er is simpelweg geen tijd.
En zo roept de kwestie ‘veranderen’ nog tal van vragen op. Wat verdient de voorkeur, ontwerpen of ontwikkelen? Je hoort nogal eens dat de mate waarin het proces participatief moet zijn een apart ontwerpvraagstuk is. Om zo de toch al lastige transformaties nog maar even ingewikkelder te maken. Gepland of ongepland? Hoezo zou Thijs Homan zeggen. Wat mensen zeggen loopt niet synchroon met wat ze doen. Er is geen enkele lineair causale verander-wetmatigheid, laat staan universele principes. Of neem cultuur. Hoe verander je gedrag van mensen? Precisie is hier vereist. Maatwerk dus. Een instrument waar je goed naar moet zoeken in de veranderkoffer.
En dit is nog maar een beperkte greep uit het discours, ingegeven door ruimtegebrek. Veranderen, je zou er een boek over kunnen schrijven.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
