In uw boek gebruikt u de termen ‘zelforganisatie’ en ‘zelfsturing’. U ziet een duidelijk verschil tussen deze begrippen.
De leden van een zelfsturend team zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor een geheel van samenhangende activiteiten. Ze hebben een gemeenschappelijk doel en mogen zelf beslissingen nemen over het werkproces. Een zelfsturend team draagt ook zelf de verantwoordelijkheid voor de resultaten. Met zelforganisatie ga je een stap verder, want dan bepalen de teamleden ook de samenstelling van het team. Een zelfsturend team wordt dus samengesteld door het management. Bij een zelforganiserend team zijn de teamleden zelf verantwoordelijk voor het aannemen of ontslaan van personeel. Heb je bijvoorbeeld een team met twaalf leden en een teamlid functioneert niet, wie stuurt deze persoon dan de laan uit? Een zelfsturend team opereert in een meer veilige omgeving en schakelt in zo’n situatie de manager in om het probleem te fiksen.
Simon van der Veer, auteur van De Vanzelforganisatie, gelooft niet in zelfsturende en zelforganiserende teams. Hij vindt dat er per definitie al zelfsturing is, je wordt geboren met zelforganiserend vermogen. Zelfsturing ziet hij als het nieuwe top down.
Simon en ik denken hier duidelijk verschillend over. Binnen bedrijven, vooral bij startups, zie ik mensen vaak met veel energie en enthousiasme ergens aan beginnen. Ze zijn ondernemend, gaan geestdriftig aan de slag om samen iets moois neer te zetten. Dat ondernemende karakter, dáár word je mee geboren. Ik vind dat iets heel anders dan zelfsturing. Op het moment dat je zelfsturend bent, wordt er namelijk iets van je verwacht. Je dient deze verwachtingen ook expliciet te maken, anders ontstaat er ruis en gaat het vroeg of laat mis. Mensen gaan naar elkaar wijzen, omdat de onderlinge taakverdeling onduidelijk is. Als teams in zo’n setting vergaderen, lijkt het soms een Poolse landdag. Iedereen mag zich overal mee bemoeien, wat tijdrovend is en effectieve besluitvorming belemmert. Het goede van zelforganisatie is dat je rollen en verantwoordelijkheden heel helder definieert. Zie je dat een teamlid zijn rol onvoldoende oppakt en de kantjes eraf loopt, dan kun je hem daarop aanspreken zonder het persoonlijk te maken.
Welke leiderschapsstijlen zijn het meest passend voor het succesvol invoeren
van zelforganisatie?
Een leider kan het beste kijken naar wat er nodig is in de verschillende fases en zijn stijl van leidinggeven daar op afstemmen. Bij de start van zelforganisatie vind ik een directieve leiderschapsstijl het meest passend. De leidinggevende geeft medewerkers instructies en wil snel goede resultaten behalen. Een geheel zelfsturende organisatie vraagt om purpose-gedreven leiderschap. Een purposeful leider krijgt bij iedereen de waarden van de organisatie tussen de oren en weet mensen te mobiliseren. En dan gaat het niet om de spreekwoordelijke spreuk op de muur, maar echt om een leidende purpose die in alle lagen van de organisatie worden gedeeld. In brede zin is situationeel leiderschap ook goed toepasbaar bij de invoering van zelforganisatie. Een situationele leider ondersteunt en begeleidt individuele medewerkers bij het uitvoeren van hun taken en stemt daar zijn stijl van leidinggeven op af.
Van der Veer vindt het een illusie om te denken dat je sturing kunt loslaten. Hij bepleit juist een herwaardering van hiërarchie, leidinggeven en prestatiemanagement.
Natuurlijk is er altijd enige sturing nodig, ook bij zelforganisatie anders krijg je een stuurloze organisatie. De voorstelde herwaardering zie ik daarentegen niet zitten. Hiërarchische managementstructuren dateren namelijk van het industriële tijdperk. Voor de huidige tijd, waarin ontwikkelingen zo enorm snel gaan, zijn ze veel te log en te star. Toch zijn nog veel bedrijven sterk hiërarchisch ingericht en juist zij hebben veel moeite om alle veranderingen bij te benen. Bovendien vinden medewerkers deze ouderwetse, hiërarchische organisaties veel minder aantrekkelijk. Ze hechten nu veel meer aan handelingsruimte, willen zelf besluiten kunnen nemen en autonomie krijgen.
Wanneer kun je nu daadwerkelijk starten met het invoeren van zelforganisatie?
Een organisatie dient daartoe een veilige en transparante cultuur te hebben. Het is aan de leider om zo´n cultuur te creëren. Iedereen moet zich vrij voelen om naar eigen inzicht zijn taken uit te voeren en collega’s durven aan te spreken op hun verantwoordelijkheden. Natuurlijk is het lastig om te bepalen of je organisatie veilig en transparant is, maar probeer daar wel achter te komen. Onderzoek bij je medewerkers dus hun mate van welbevinden en tevredenheid. Uit de respons kun je in zekere mate afleiden of ze zich al dan niet veilig voelen op hun werk. De leider moet verder ook een helder kader definiëren waarbinnen zelforganisatie plaatsvindt. Dit kader geeft aan waar zelforganisatie wel en niet over gaat. Voor mijn onderzoek heb ik mensen bij bol.com geïnterviewd. Daar zegt men: ‘We zijn hier zelforganiserend met een aantal teams, maar niet van black friday tot en met kerst. Dan is het te druk!’ Dit is natuurlijk een heel helder kader.
Als je van waarde wilt zijn, moet je elkaar de maat kunnen nemen, stelt Van der Veer. Wees veeleisend en houdt elkaar scherp, dan blijf je werk van hoog niveau leveren. Is zo’n kritische attitude ook mogelijk met zelforganisatie?
Juist met zelforganisatie is zo’n kritische houding mogelijk, hier kun je elkaar immers wijzen op je verantwoordelijkheden. Mits die natuurlijk helder zijn gedefinieerd. Zelforganisatie staat of valt daar zelfs mee, met het feit dat je iemand de maat durft te nemen. Want anders voeg je uiteindelijk geen waarde toe. Dus houdt elkaar inderdaad scherp als het gaat om het oppakken van je rol en je verantwoordelijkheid. Maak het ook bespreekbaar op het moment dat de rol niet matcht met de persoon. En wees vervolgens besluitvaardig om de bewuste medewerker die rol niet langer te laten vervullen.
Over Peter Spijker
Peter Spijker is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.nl
