Apple-baas Steve Jobs beschikte volgens de overlevering over een reality distortion field. Dat stelde hem in staat om zijn medewerkers op te zwepen tot bovenmenselijke prestaties. Toen een ingenieur hem tijdens de ontwikkeling van de eerste Macintosh bijvoorbeeld vertelde dat het onmogelijk was om de opstarttijd van de computer met tien seconden te verminderen, weigerde Jobs dat te accepteren. Besefte hij wel, zo rekende hij zijn medewerker voor, dat dat bij vijf miljoen gebruikers zou leiden tot een collectief tijdsverlies van maar liefst honderd mensenlevens per jaar? De man ging terug naar de tekentafel en ontwikkelde een computercode waarmee de Mac maar liefst 28 seconden sneller bootte.
Het bovenstaande voorbeeld illustreert in een notendop de kracht van een verhaal, reageert Saskia Tjepkema, organisatieadviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company, als ze de anekdote hoort. ‘Een goed verhaal helpt om dingen op een andere manier te zien, en dat kan mensen in beweging zetten.’
In het boek Verhalen veranderen beschrijft Tjepkema samen met vijf collega’s hoe managers en organisatieontwikkelaars met verhalen kunnen werken in de context van organisatieverandering en teamontwikkeling. ‘Een verhaal is in feite niets meer of minder dan de aannames die er zijn, en hoe mensen naar de wereld kijken,’ vertelt ze in het kantoor aan de Utrechtse Maliebaan. Ze voegt toe dat het hierbij niet zozeer om complete vertellingen gaat met een kop en een staart, maar om flarden die betekenis hebben en fungeren als een filter op de werkelijkheid. Tjepkema: ‘Soms komt het narratief echter op losse schroeven te staan, en wordt het tijd om jezelf af te vragen of je vooronderstellingen nog wel kloppen. Kijk bijvoorbeeld naar het personeelstekort in veel sectoren op dit moment. De meeste organisaties benaderen dat nu vanuit de oude manier van denken, namelijk dat mensen werken voor geld, en dat bij een hoger loon meer kandidaten zich zullen aanbieden. Maar voor een radicalere oplossing zul je echt een beetje aan dat verhaal moeten morrelen.’
Ze noemt als voorbeeld Dirck Slabbekoorn, filiaalmanager van een supermarkt in Rotterdam: ‘Die neemt in principe iedereen aan die wil komen werken, en kijkt dan pas wat voor functie bij die persoon past. Zulke mensen dagen bestaande verhalen uit, waardoor je ook weer andere mogelijkheden kunt gaan zien.’
Mindset
In deze optiek zijn ondernemingen voortdurend in beweging, zegt haar collega en mede-auteur Koen Weber. ‘Als je een bedrijf ziet als een netwerk van samenwerkende mensen, dan zijn gesprekken de plek waar de organisatie elke dag opnieuw weer tot stand komt. De verhalen die mensen elkaar daar vertellen zijn essentieel, omdat die hun denken en daarmee ook hun besluiten en hun acties beïnvloeden. Als die dialoog verandert, dan beweegt de rest als vanzelf mee.’
Wie ruimte wil maken voor ontwikkeling, zal daarom eerst ruimte moeten creëren voor de narratieven die de organisatie rijk is, aldus Weber. ‘Dat wil niet zeggen dat ze volledig in kaart hoeven te worden gebracht, als dat überhaupt al mogelijk is. Zolang je maar onderkent dat ze er zijn, en dat ze allemaal een bepaalde waarde hebben. Het gebeurt namelijk nog wel eens dat mensen het gevoel hebben dat ze hun zegje niet kunnen doen, bijvoorbeeld omdat er in de organisatie maar één verhaal is dat domineert. En soms is het juist dat narratief dat de boel tegenhoudt.’
Mindset speelt hierbij een cruciale rol: ‘We kijken allemaal met een bepaalde bril naar de werkelijkheid, op een manier die wordt gevormd door onze ervaringen. Vanuit die instelling maak je vervolgens selecties en trek je bepaalde conclusies, die uiteindelijk weer in je narratief verankerd raken.’
Het veranderen van een mindset kan een enorm verschil maken, aldus Tjepkema. ‘Ik heb mezelf lange tijd gezien als een zondagskind, waardoor ik alles dat op mijn pad kwam interpreteerde als geluk. Totdat een mentor me vroeg om mijn werkverhaal op te schrijven, maar nu vanuit het perspectief dat ik een hele harde werker was. Dat vond ik aanvankelijk moeilijk, maar ik merkte daarna dat het me ruimte en een gevoel van regie gaf. En dat er talloze manieren zijn waarop je je eigen verhaal kan vertellen: als een spannend avontuur bijvoorbeeld, of als een drama, waarin je dader of slachtoffer bent. Het ene verhaal helpt je groeien en het andere houdt je juist gevangen.’
Zo werkt het ook bij teams, aldus Weber. ‘Ik heb ooit met een team docenten gewerkt voor wie de lol van het vak er behoorlijk vanaf was. Dan is het belangrijk dat je eerst op verhaal komt. Ik vroeg ze in dat verband, wat zorgt ervoor dat je elke dag fluitend naar je werk gaat en dat je hier nog jaren wil blijven werken? Het bleek dat kleine dingen het verschil kunnen maken. Een docent vertelde bijvoorbeeld van een toevallige ontmoeting met een oud-leerling die hem vertelde hoe belangrijk hij voor hem was geweest, waardoor iedereen er vervolgens ook aan herinnerd werd waar ze het voor deden. Maar daar moet je je wel eerst bewust van worden.’
Monologen
Een manier om dat te doen is door middel van organisatiejournalistiek. Weber: ‘Je kunt verhalen vangen in de vorm van een tijdschrift of een podcast, die mensen in hun eigen tijd kunnen lezen of beluisteren. Dergelijke artikelen gaan doorgaans dieper dan de gesprekken bij koffieapparaat, en scheppen ruimte voor de dromen, zorgen en twijfels die mensen hebben, bijvoorbeeld bij een aanstaande fusie.’ Organisatiejournalistiek biedt tevens een uitkomst als teamleden op afstand van elkaar werken, of als de groep te groot is om bij elkaar te halen. Tjepkema: ‘Het is een heel sterke interventie. Veel mensen denken dat ze geen verhaal hebben. Maar als je ze gaat interviewen dan treedt er een vorm van reflectie op, waardoor ze zich bewust worden van de narratieve flarden die ze in hun hoofd aan elkaar hebben geknoopt.’
Een andere werkvorm is het creëren van monologen. Tjepkema: ‘Hierbij maak je verhalen waarin teamleden, hardop denkend als het ware, in de ik-vorm beschrijven wat er in hen omgaat. Je verwoordt de denklijn en beleving van een persona, zoals ‘de manager’ of ‘het OR lid’. Die verhalen worden vervolgens voorgelezen aan de groep, door een neutrale persoon. Op die manier kunnen mensen naar anderen luisteren en hun persoonlijke verhaal doen, zonder dat ze zelf naar voren hoeven te treden.’ Monologen creëren ruimte en ontspanning wanneer verhalen met elkaar in conflict zijn, aldus Tjepkema. ‘Argumenten roepen tegenargumenten op, waardoor een gesprek vaak niet meer mogelijk is. Maar het is praktisch onmogelijk om in discussie te gaan met een beleving. En de groep kan dan vervolgens alle verhalen onderzoeken en met andere ogen naar de situatie kijken. Die perspectieven kunnen vervolgens de basis vormen voor een nieuw verhaal, helemaal als het om stemmen gaat die doorgaans minder gehoord worden.’
Schaamte
De auteurs tekenen hierbij aan dat niet alle verhalen binnen de organisatie tot stand komen. ‘Soms worden ze door anderen aan je opgedrongen’, zegt Weber. ‘Dat zag je bijvoorbeeld tijdens de kredietcrisis. Als je als bankier in die periode naar een feestje ging had je het lang niet altijd even makkelijk. Ik zou me kunnen voorstellen dat mensen die nu in de energiesector werken eenzelfde soort schaamte voelen, wat een reële invloed kan hebben op het functioneren van de organisatie.’
Hoewel managers doorgaans geen controle hebben over hoe de buitenwereld zich over hen uitlaat, kunnen ze wel invloed uitoefenen op hoe het verhaal vervolgens binnenkomt, aldus Tjepkema. Ze heeft dit zelf onlangs van dichtbij meegemaakt toen ze een lerend netwerk van gemeente-ambtenaren op het gebied van polarisatie ondersteunde. ‘Er is sprake van een groeiende vertrouwenscrisis tussen burgers en overheid, waarbij de ambtenaren onder meer het verwijt van incompetentie krijgen. Als die verhalen de organisatie binnensijpelen moet je daar iets mee doen, al is het maar om ruimte te creëren zodat ze gedeeld kunnen worden.’
Tjepkema en haar collega’s legden enkele narratieven die onder burgers met laag vertrouwen in de overheid de ronde doen voor aan de groep, om vervolgens te vragen hoe de ambtenaren daardoor geraakt werden. ‘Er was bijvoorbeeld iemand die vooral last had van het verhaal dat de overheid zo bijdraagt aan kansenongelijkheid, terwijl het bestrijden van onrecht juist de reden was waarom hij voor een baan als ambtenaar had gekozen. Dat kunnen delen met collega’s doet al iets. En vervolgens kun je kijken hoe je je rol gaat oppakken. Deel je je frustraties bijvoorbeeld als je met inwoners in gesprek bent, of juist niet?’
Die aanpak is op het eerste gezicht misschien futiel, omdat het lijkt alsof je geen actie onderneemt, en niets oplost. ‘Maar tegelijkertijd verandert er al heel veel. Als mensen zich bewust zijn van de invloed van een extern verhaal en er over kunnen praten geeft dat ze de gelegenheid om zich er op een andere manier toe te verhouden.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
