Het denken over businessmodellen is niet nieuw.
Zeker niet. Al in de jaren vijftig van de vorige eeuw innoveerden bedrijven als Diners Club en Xerox hun businessmodel met de introductie van resp. de creditcard, en het leasen van kopieermachines, plus betaling per kopie. Johannes Gutenberg deed al aan businessmodelinnovatie, toen hij in de vijftiende eeuw toepassingen zocht voor zijn mechanische drukmachine. Het denken over businessmodellen is dus niet nieuw, maar wel belangrijker dan ooit omdat de mogelijkheden groter zijn dan ooit tevoren: waar twintig jaar terug de meeste bedrijfstakken nog werden gedomineerd door één businessmodel, lopen nu verschillende modellen volledig door elkaar heen. Kijk maar naar Apple, met zijn iPod, iTunes, iPhone, iPad, et cetera. Is Apple nou een muziekuitgever, een producent van software, of van hardware? Het is het allemaal tegelijk. En dat maakt Apple zo onnavolgbaar succesvol. Voorbeelden als Apple, maar ook Google en Skype illustreren dat de schaal en snelheid waarmee innovatieve businessmodellen het industriële landschap veranderen, groter zijn dan ooit.
Wat verstaat u onder een businessmodel?
Een businessmodel beschrijft zo eenvoudig mogelijk de grondgedachte van de wijze waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het ideale businessmodel vergemakkelijkt intern de discussie over de koers van de onderneming en is dusdanig helder opgeschreven dat iedereen het begrijpt en vanuit hetzelfde punt vertrekt. Geen sinecure in de praktijk, want mensen - al zijn ze collega’s - kunnen strategische concepten niet makkelijk in woorden omschrijven, laat staan in dezelfde woorden. Dan krijg je verwarring, voor je ’t weet, bedoelt ieder wat anders.
Hoe werkt uw eigen businessmodel ‘Canvas’?
Mijn model bestaat uit negen bouwstenen: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Ik heb het model op een manier laten visualiseren dat je direct ziet hoe die bouwstenen in elkaar grijpen. Als het topmanagement van een bedrijf wil nadenken over zijn businessmodel, schrijven we die negen bouwstenen op, op grote vellen aan de muur. Iedere deelnemer krijgt stiften en memo’s, en samen gaan we dan aan de slag. Het werkt heel goed als topmanagers op de muur moeten gaan tekenen, is onze ervaring. Collega’s van verschillende afdelingen gaan met elkaar in discussie, want wat schrijven ze precies op als het gaat over bijvoorbeeld klantsegmenten of waardeproposities? Het model dient vooral als middel om de discussie op gang te krijgen over bijvoorbeeld het beste verdienmodel dat een onderneming moet hanteren, of om tot baanbrekende innovaties te komen.
Gebruikers van uw model ontkomen niet aan tekenen. Waarom?
Visueel denken is onontbeerlijk voor het werken met businessmodellen. Je begrijpt een model veel beter als je het uittekent. Door een businessmodel visueel af te beelden, met tekeningen of Post-it memo’s, zet je de impliciete veronderstellingen ervan om in expliciete informatie. En dat vergemakkelijkt discussie en veranderingen.
Houden leiders en managers hun strategie, hun businessmodel vaak genoeg tegen het licht?
Nee. En dat vind ik heel gevaarlijk, zeker in tijden van crisis. De praktijk is dat dit veel te weinig gebeurt. De meeste managers zijn heel rationeel opgeleid. Ze kiezen heel bewust voor het ene of andere businessmodel en dat is het dan. De muziekindustrie laat zien wat er gebeurt als je de opkomst van digitale muziek negeert. Klassieke muziekuitgevers die hun businessmodel intact hebben gelaten, zitten nu in grote problemen.
U verklaart in uw boek geslaagde businessmodellen van Google, Skype en Apple. Noemt u eens een minder bekend voorbeeld.
Het Zwitserse Hilti is een bedrijf dat met een slim businessmodel op de proppen kon komen, omdat het precies wist wat zijn klanten bezighield. Deze producent van ondermeer boor- en drilmachines ondervond steeds meer concurrentie van producenten uit Aziatische lagelonenlanden. Het bedrijf deed onderzoek op bouwplaatsen, en keek goed naar wensen en eisen van zijn afnemers. Wat bleek? De grootste vrees van iedere bouwonderneming is dat tijdens de bouw een machine uitvalt, waardoor het hele project stil komt te liggen. Hilti kwam daarop met een ‘Fleet Management System’, een all-inclusive-servicepakket waarbij het zijn klanten alle zorg uit handen neemt. De klant huurt de gewenste apparaten tegen een vaste, maandelijkse gebruikersbijdrage, Hilti zorgt ervoor dat voortdurend de juiste producten aanwezig zijn. Valt een product uit, dan vervangt Hilti dat direct, zonder aanvullende kosten. Heel slim, waarmee het de goedkopere concurrenten de wind uit de zeilen nam. Dit nieuwe businessmodel behoedde het bedrijf voor de ondergang.
Is dat niet gewoon een klassiek voorbeeld van de groeistrategie productdifferentiatie, zoals Igor Ansoff pakweg een halve eeuw geleden al beschreef?
Zeker, en dit is ook helemaal niet nieuw. Maar met een goede toepassing van het juiste Business Model kom je als organisatie eerder tot dergelijke differentiaties. Wat ook goed kan werken, is om je innovatieafdeling sterk te verzelfstandigen. Daimler heeft dat gedaan met zijn Business Innovation Department, en daar komen mooie dingen uit. Zo introduceerde Daimler in 2008 een autoverhuurconcept onder de naam ‘Car2go’, een mobiliteitsconcept waarmee je heel slim auto’s kunt huren in steden. Ze zijn eerst begonnen in Ulm, waar ze overal in de stad Smart Fortwo’s plaatsten, die dag en nacht door iedereen kunnen worden gehuurd. Hiervoor moeten klanten zich één keer laten inschrijven, waarna ze spontaan of via een reservering gebruik kunnen maken van de auto’s, net zo lang als ze willen. Het concept is zo uitgevoerd dat er op een paar minuten loopafstand altijd een Smart beschikbaar is. De klant stapt in, kan direct wegrijden en parkeert de huur-Smart na afloop weer op een parkeerplaats in de stad. Dit verhuurconcept is een mooie aanvulling op de kernactiviteiten van deze autofabrikant. En ontstaan vanuit het genereren van een nieuw Business Model.
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
