Zijn zoon doet een mba aan Harvard, vertelt Hermann Simon. Negentig procent van de cases die Simon junior bestudeert heeft betrekking op grote multinationals. Tot verdriet van zijn vader, die de wereld rondreist om het belang van middelgrote bedrijven te propageren. Niet de grote ‘corporates’ vormen volgens hem de ruggengraat van economieën, maar middelgrote bedrijven die wereldwijd marktleider zijn in een nichemarkt. Ze hebben een jaaromzet tot wel 3 miljard euro, maar bij het grote publiek zijn ze onbekend. Simon bedacht voor deze categorie bedrijven de naam ‘Hidden Champions’.
Onbekend maakt onbemind, redeneert Simon. ‘Het managementdenken is geheel gericht op grote bedrijven. De meeste artikelen in ‘Harvard Business Review ‘hebben betrekking op multinationals. Grote bedrijven worden gepresenteerd als rolmodellen van goed management. Vandaag is Google de held, vorig jaar was dat Microsoft, twee jaar geleden Toyota en veertig jaar geleden IBM en General Motors. Ik denk dat je meer voorbeelden van goed management en goed leiderschap vindt bij middelgrote bedrijven. Die zijn realistischer, staan dichter bij de klant, hebben een langetermijnoriëntatie en besteden minder uit – bijna allemaal zaken waar grote bedrijven het graag over hebben, maar die ze in de praktijk veel te vaak achterwege laten.’
Exportsucces
Simon doet zijn verhaal in de weelderig gedecoreerde Duitse ambassade in Den Haag. Zojuist heeft hij het eerste exemplaar van Hidden champions van de 21e eeuw, de Nederlandse vertaling van zijn Duitse bestseller, aangeboden aan ambassadeur Thomas Laüfer. Het is het tweede boek dat Simon schreef over het onderwerp. Het eerste – simpelweg Hidden Champions geheten – verscheen in 1996 en vestigde Simons naam als managementdenker. ‘Business Week’ plaatste de hidden champions op de cover en Simon mocht overal opdraven om het concept toe te lichten. De zoekterm ‘hidden champions’ wordt door Google bijna vijftigduizend keer gevonden.
De kiem voor dit succes werd gelegd in 1986, toen Simon in gesprek raakte met Harvard-marketingprofessor Theodore Levitt. Onderwerp van gesprek was het buitenproportioneel grote exportsucces van Duitsland en andere Noord-Europese landen. Levitt vermoedde dat zij dit succes te danken hebben aan middelgrote bedrijven, die in landen als de Verenigde Staten, Frankrijk of Japan minder internationaal actief zijn of minder sterk zijn vertegenwoordigd. Simon zocht het uit. Hij was verbaasd over zijn bevindingen: ‘Ik wist dat Duitsland het meest succesvolle exportland ter wereld was, maar had geen idee dat middelgrote bedrijven daarin zo’n belangrijke rol speelden. Sinds ik dit voor het eerst onderzocht is de sterke exportpositie van Duitsland ongewijzigd. De laatste tien jaar staat Duitsland zelfs op de eerste plaats (Niet meer. In 2009 is Duitsland van de eerste plaats verdrongen door China. RH). Zoals zoveel mensen schreef ik het exportsucces toe aan grote industriëlen als Siemens en Daimler. In werkelijkheid zijn middelgrote bedrijven belangrijker. De twaalfhonderd door mij benoemde hidden champions zijn samen verantwoordelijk voor meer dan 26 procent van de Duitse export. Zonder het te kunnen bewijzen, denk ik dat hetzelfde geldt voor Nederland, Zwitserland, Oostenrijk en Scandinavië.’
Marktaandeel
Sinds zijn eerste publicatie over het onderwerp, eind jaren tachtig, is Simon onderzoek blijven doen naar hidden champions. De lijst werd in de loop der jaren steeds langer. ‘Het is een continue zoektocht die nu al 25 jaar duurt’, vertelt Simon. ‘Ik heb er geen systeem voor. Het gebeurt regelmatig dat mensen mij na een lezing benaderen met tips over hidden champions. Ook kamers van koophandel zijn een waardevolle bron van informatie.’
De Nederlandse editie van ‘Hidden Champions’ is aangevuld met een hoofdstuk over het fenomeen in Nederland. Er zijn er heel wat, vertelde Simon tijdens de presentatie. De medewerkers van het door hem opgerichte internationale adviesbureau Simon-Kucher & Partners telden er bijna tweehonderd. Daaronder relatief onbekende namen zoals ASEP Groep (wereldmarktleider in serviceapparatuur voor oliebronnen), Driessen (gangpadwagentjes voor in vliegtuigen), Gatsometer (apparatuur voor snelheidscontroles) en Vanderlande Industries (geautomatiseerde bagageafhandelingssystemen).
De definitie van een hidden champion heeft Simon nooit aangepast. De kern is nog steeds het wereldwijde marktleiderschap in een nichemarkt, of op zijn minst een nummer twee of drie positie. De nadruk op marktaandeel lijkt in tegenspraak met publicaties van Simon waarin hij benadrukt dat winst belangrijker is dan marktaandeel. In 2006 was hij zelfs coauteur van het boek ‘Manage for profit, not for market share’. Simon verklaart zich nader: ‘Het gaat erom hoe het marktaandeel is verkregen. Een marktaandeel dat is verworven door een agressieve prijsstrategie die de marges onder druk zet, vind ik niet waardevol. Een marktaandeel dat is verkregen door innovatie en kwaliteit juich ik alleen maar toe.’
De goede eigenschappen die Simon toeschrijft aan hidden champions lijken gerelateerd aan hun oriëntatie op een nichemarkt en hun beperkte omvang. Kan zo’n bedrijf groeien zonder de winnende kwaliteiten te verliezen? Groei is geen probleem, denkt Simon: ‘Ook een bedrijf met een omzet van één of twee miljard euro kan dicht bij zijn klanten staan.’ Diversificatie is een lastiger vraagstuk, erkent Simon. ‘Als je erg goed bent in het produceren van een bepaald product, kun je beter proberen om dat op internationale schaal te doen, in plaats van in eigen land andere markten te verkennen. De factoren die het product in eigen land tot een succes maken, gelden meestal ook in andere landen. Neem Winterhalter, een familiebedrijf dat is gespecialiseerd in professionele vaatwassers voor hotels en restaurants. Tien jaar geleden stond Winterhalter op een keerpunt in zijn bestaan. De eigenaren moesten kiezen tussen verbreding – met vaatwassers voor bijvoorbeeld ziekenhuizen en bedrijfskantines – of internationale uitrol. Ze kozen voor dat laatste. Kijk hoe het ze is vergaan; vandaag de dag zijn ze wereldwijd de absolute nummer één. Alle vestigingen van McDonald’s en Burger King hebben een vaatwasser van Winterhalter.’
Boormachines
Soms is groei in een niche niet meer mogelijk en moeten zelfs hidden champions andere markten verkennen. In zo’n geval is het volgens Simon verstandig om niet alle activiteiten binnen de muren van de organisatie te houden. Als voorbeeld noemt hij Herrenknecht, een wereldmarktleider in tunnelboormachines. Het Zuid-Duitse bedrijf, dat ook de boormachines voor de Amsterdamse Noord-Zuid metrolijn leverde, opereert in een duidelijk afgebakende markt waarin het een wereldwijd marktaandeel heeft van zeventig procent. Verder groeien in die markt is nauwelijks mogelijk. Daarom besloot het bedrijf zich te verbreden. Dit keer in een naburige high-tech nichemarkt: geothermische boren waarmee tot op zes kilometer diepte geboord kan worden. Herrenknecht maakte van de nieuwe activiteit geen divisie, maar een zelfstandig bedrijf. Een verstandige keuze, vindt Simon: ‘Herrenknecht begreep dat de nieuwe activiteit binnen het moederconcern, met een jaaromzet tussen de 600 en 800 miljoen euro, zou verwezen. Daarom werd een nieuw bedrijf opgezet, Herrenknecht Vertical. Dat werd een nieuwe kampioen. Veel hidden champions gaan decentraliseren zodra ze echt groot worden. Op die manier kun je groeien zonder de sterke eigenschappen van een middelgroot bedrijf te verliezen. De AL-KO Kober Group uit Hamburg is een extreem voorbeeld. Zij begonnen als product van sigarettenautomaten, maar zijn inmiddels marktleider in vijfentwintig nichemarkten. In al die markten opereren zij met zelfstandige bedrijven.’
Stormbestendig en innovatief
Het is geen toeval dat Simon in het crisisjaar 2009 een opvolger publiceerde van zijn eerste boek over hidden champions. Vooralsnog hebben de meeste verborgen kampioenen de kredietcrisis opvallend goed doorstaan. Voor Simon een bevestiging van zijn gelijk: deze ondernemingen staan beter model voor goed management dan het grootbedrijf: ‘Ze zijn vaak conservatief gefinancierd, met gemiddeld ruim veertig procent eigen kapitaal’, legt Simon uit. ‘Daarnaast zijn veel van hun producten onmisbaar. Afnemers kunnen de aankoop niet lang uitstellen. Bovendien zijn de producten van hidden champions onderhoudsintensief. Een kwart van de omzet blijkt afkomstig van serviceverlening. Dat is een relatief stabiele inkomstenbron.’
De belangrijkste verklaring voor de stormbestendigheid van de hidden champions is hun wereldwijde aanwezigheid. Ondanks de globalisering komt het zelden voor dat een nichemarkt op alle continenten op zijn gat ligt, weet Simon uit ervaring: ‘Ik zat jarenlang in de raad van commissarissen van een wereldleider in autolak-spuitsystemen. In de jaren negentig ging het slecht met de Europese markt, maar werd in de Verenigde Staten flink geïnvesteerd. Toen het in de VS minder ging, trok de Europese markt weer aan. Op dit moment komen de meeste orders uit Azië. Een wereldwijde aanwezigheid is voor een nichespeler noodzakelijk. Vanuit het oogpunt van schaalgrootte, maar ook als risicospreiding.’
Voor de hidden champions zelf is het boek van Simon ongetwijfeld een enorme opsteker. Voor kleine en middelgrote bedrijven staat het boek vol waardevolle lessen. Maar valt er ook iets te leren voor bestuurders van multinationals? Simon denkt van wel. Om te beginnen kunnen de grote jongens een voorbeeld nemen aan het leiderschap van deze bedrijven: ‘Leiders van hidden champions zijn autoritair en top-down als het aankomt op het uitzetten van de grote strategische lijnen en om het bewaken van de bedrijfswaarden. Als het gaat om de productieprocessen zijn ze juist flexibel en participatief. Ze tonen grote betrokkenheid met de werkvloer. In grote bedrijven worden veel details vastgelegd in handleidingen. Alles is gereguleerd. Je kunt het zo gek niet bedenken, of er bestaat een handleiding voor. Ondertussen ontbreekt het de top aan toekomstvisie. Dat is een vreemde combinatie. Daimler AG veranderde de laatste twee decennia om de vijf jaar van koers. Eerst wilden ze een breed technologiebedrijf worden, toen waren het auto’s en vliegtuigen, nu weer alleen auto’s. Dat zwalken is kenmerkend voor veel multinationals. Het wordt versterkt door de snelle personeelswisselingen aan de top. In Duitsland houdt een CEO van een multinational het gemiddeld 5,1 jaar vol. Bij hidden champions ligt het gemiddelde op twintig jaar.’
Hidden champions staan dicht bij hun klanten. Ook daar kunnen de ‘corporates’ van leren, stelt Simon. ‘De nauwe banden met klanten maken hen innovatiever dan andere bedrijven. De innovatie gaat ook sneller, doordat klanten bij het proces worden betrokken. Bovendien wordt de innovatie niet gehinderd door frictie tussen verschillende afdelingen, een probleem waar veel multinationals mee worstelen. Dat zie je terug in het aantal patenten. Multinationals hebben 5,8 patenten per duizend werknemers, hidden champions 30,6. De patenten van die laatste groep worden daarbovenop vaker daadwerkelijk toegepast. Veel corporates laten patenten ongebruikt op de plank liggen. Soms uit concurrentieoverwegingen, maar vaker is er geen goede reden voor.’
Concurrentieslag
Hidden champions zijn sterk vertegenwoordigd in Noord-Europese landen, waar ze verantwoordelijk zijn voor een belangrijk deel van de export. Maar ook in opkomende economieën spelen ze een belangrijke rol. ‘De belangrijkste bedreiging voor Duitse hidden champions komt uit China’, zegt Simon. ‘Een aantal weken geleden bezocht ik een Chinese producent van betonpompen. Zij gaan de concurrentie aan met de internationale marktleider, het Duitse Putzmeister. Ik kreeg een rondleiding in de Chinese fabriek. Wat ik daar zag kan zich meten met de meeste moderne fabrieken in Duitsland. Ze gebruikten voor hun pompen elektronica van Siemens en hydraulische systemen van een divisie van Porsche. De pompen werden gemonteerd op vrachtwagens van Volvo en Mercedes. Hier wordt niet langer op prijs geconcurreerd, zoals we van Chinese bedrijven gewend zijn, maar op kwaliteit. "Binnen een jaar verslaan we Putzmeister", vertelden de Chinezen. Ze gaan zelfs een fabriek openen in Duitsland. Ik ben bang dat westerse hidden champions de nieuwe Chinese concurrentie onderschatten. Ze moeten de concurrentieslag niet uit de weg gaan. Ze zijn wel aanwezig in China, maar op veel te kleine schaal. Het gevolg is dat steeds meer markten gedomineerd worden door Chinese bedrijven.’
Een andere bedreiging voor de hidden champions, zeker die in het Westen, komt van binnenuit. Veel van de bedrijven op het lijstje van Simon zijn familiebedrijven die worstelen met opvolgingskwesties. De jongere generatie maakt nog altijd liever carrière bij een grote corporate dan bij een hidden champion. Simon trekt een treurig gezicht: ‘Het imago van grote bedrijven is ijzersterk.’
