Met zijn boeken De Conversation Manager en De Conversation Company vestigde Steven Van Belleghem zijn naam als social media-expert. Hij was een van de eerste marktonderzoekers die besefte dat de opkomst van media als Twitter en Facebook een fundamentele verandering zouden veroorzaken in de relatie tussen bedrijf en klant. En aangezien zijn boodschap aansloeg, merkte hij op een bepaald moment dat hij vaker op een podium stond om zijn verhaal te vertellen dan dat hij nog achter een bureau zat bij InSites. Dus besloot hij twee jaar geleden voor zichzelf verder te gaan. ‘Ik was bang dat ik op een eilandje terecht zou komen’, verklaart de Vlaming. ‘Lezingen geven en dergelijke is toch een andere activiteit dan marktonderzoek. Het was een moeilijk besluit, want ik was financieel en emotioneel bij InSites betrokken. Maar ik heb er geen moment spijt van gehad.’
Wat hij nu doet is nog niet zo gemakkelijk onder woorden te brengen. Zelf is Van Belleghem niet zo dol op de omschrijving trendwatcher. ‘Ik zou het eerder inspiratiebrenger of mindstretcher noemen’, zegt hij. ‘Zestig procent van mijn tijd geef ik lezingen, ik adviseer een aantal bedrijven en ik organiseer inspiration trips. Ik ben met een aantal managers op bezoek geweest bij een aantal bedrijven in Silicon Valley en niet lang geleden heb ik nog een event in Barcelona georganiseerd. De centrale vraag is steeds: hoe bereid ik mij voor op de toekomst? Wat betekenen de nieuwe digitale ontwikkelingen voor bedrijven?’
Customer first
Dat is precies waar Van Belleghems nieuwe boek When digital becomes human om draait. ‘Toen ik De Conversation Company had geschreven merkte ik al dat ik steeds meer met klantenrelaties en customer service bezig was dan met social media alleen’, vertelt hij. ‘Bovendien kwam ik, mede door ons bezoek aan Silicon Valley, tot het inzicht dat het bij veel grote digitale spelers in eerste instantie niet zozeer om de technologie gaat, maar om nieuwe manieren om met klanten om te gaan. Digital First is Customer First, luidde mijn conclusie na dat bezoek. Ik heb die week in Silicon Valley met veel mensen gesproken en voelde daar toch ook een soort tegenbeweging. De digitalisering heeft ons veel gebracht en gaat ons nog meer brengen, maar er blijft een grote behoefte aan menselijk contact. Dat is een paradox waar veel managers mee worstelen. Het is noodzakelijk te digitaliseren, maar dat werpt wel de vraag op hoe we met onze mensen omgaan. Op welk terrein kunnen we onze processen overlaten aan robots? En op welk terrein is de inzet van mensen juist heel belangrijk? Als je alles digitaal maakt, wordt menselijk contact schaars. En datgene wat schaars is, krijgt waarde en wordt daardoor strategisch.’
Self-control
Van Belleghem schept er in zijn boek zichtbaar plezier in uit de doeken te doen hoe digitale voorlopers als Amazon, Disneyworld en Evernote uitblinken op het gebied van klantgerichtheid. ‘De mogelijkheden waar al in de jaren tachtig over werd gesproken, de one-to-one-marketing, is volgens mij pas in dit tijdperk echt mogelijk’, zegt hij. ‘De smartphone en de tablet stellen ons in staat klanten realtime te benaderen. Wanneer je streeft naar extreme klantgerichtheid, moet je die mogelijkheden dus ook benutten.’
Het gevolg van de digitale revolutie in het klantcontact is wel dat klanten steeds meer controle over die relatie krijgen, voorspelt Van Belleghem. ‘Self-control’ noemt hij de eerste stap daarin. De Apple Watch is daar het meest aansprekende voorbeeld van: de consument krijgt steeds meer data tot zijn beschikking waarop hij zijn keuzes kan baseren. Hoewel Facebook zich niet bepaald populair heeft gemaakt met zijn nieuwe Messenger, voorziet hij een situatie waarin klanten de rollen met bedrijven gaan omdraaien: ‘Will you accept my terms as a customer, zal de klant gaan vragen. Bedrijven die nog steeds op hun interne organisatie gericht zijn, zullen het onderspit delven. Het is ongelooflijk dat bedrijven nog steeds op hun structuur worden gemanaged en dat wij als klanten geacht worden onze weg daarin te vinden.’
Big Personalisation
De tweede stap in de toenemende controle van de consumenten omschrijft Van Belleghem als ‘automatisatie’, waarin de consument niet meer alles hoeft te controleren, maar de dingen gebeuren zoals hij dat graag wil. Denk aan een apparaat dat de klimaatbeheersing voor zijn rekening neemt of de driverless car zoals die door Google ontwikkeld wordt. ‘Mensen denken dat dat heel futuristisch is, maar landen zijn al bezig hun wetgeving aan te passen. Walmart verwacht in 2018 geen chauffeurs meer nodig te hebben voor hun vrachtwagenpark. Die ontwikkeling gaat razendsnel.’
De overtreffende trap van de self-control komt voort uit de mogelijkheden die Big Data ons bieden. Maar Big Data staan niet op zich: in Van Belleghems visie gaat Big Data zorgen voor Big Help, Big Wisdom en Big Personalisation. ‘Het is heel aanlokkelijk voor bedrijven om met die data het kortetermijngewin na te streven. We hebben een paar voorbeelden gezien, zoals het beruchte interview met een ING-manager in Nederland, die aankondigde de data te willen gebruiken voor promotie-acties. Dat heeft een ongelooflijke storm van protest teweeg gebracht. Je kunt beter naar indirecte effecten streven. De eerste stap is gewoon kennis opdoen voor je bedrijf. Ik heb dat Big Wisdom genoemd. Je kunt zo veel bijleren over je klanten zonder dat je marktonderzoek doet. Gewoon door te observeren wat ze aan het doen zijn. Dat is ongelooflijk waardevol. Mensen staan er ook voor open om hun data met jou te delen, als je er een return aan koppelt: als ze sneller geholpen worden of als je betere aanbiedingen doet. Dan vinden klanten fantastisch.’
Dan kom je in feite in het stadium van Big Personalisation. ‘Eigenlijk begint het marketingconcept van segmentatie verouderd te raken, want daarmee deel je mensen in in grote groepen. De uitdaging is mensen te benaderen als individu. Als marketeer moet je afstappen van het denken in gemiddelden, maar denken in individuen. Dat is de manier om voor iedereen het perfecte aanbod te creëren.’
Human Touch
De nieuwe digitale ontwikkelingen gaan veel overhoop halen, verwacht Van Belleghem. De manier waarop we met onze medewerkers omgaan, maar ook de manier waarop we onze organisaties hebben ingericht. Daar plaatst Van Belleghem wel een kanttekening bij: de invloed van computers wordt steeds groter, maar ze missen nog steeds een essentiële schakel: de human touch. ‘Dat is een moeilijk punt. Veel functies kunnen door computers overgenomen worden, zoals het werk van chauffeurs en journalisten. De rekenkracht van computers stijgt fenomenaal. Maar het lijkt erop dat zij voornamelijk taken van de linkerhersenhelft voor hun rekening gaan nemen. Zelfs MIT-toppers moeten toegeven dat de computers vandaag nog nergens staan op het gebied van de rechterhersenhelft, waar menselijke eigenschappen als creativiteit, passie en empathie vandaan komen. Misschien is dat over dertig jaar anders, maar de eerstkomende tien jaar gaat een computer er niet in slagen een emotionele relatie met iemand op te bouwen.’ Dat is dus het gebied waar je nog steeds mensen voor zult moeten inzetten, betoogt Van Belleghem, en waar werknemers zich op moeten toeleggen, willen zij niet overbodig raken. ‘Dat heeft een donkere kant, maar dat had de industrialisatie ook in de achttiende eeuw. En we hebben het toch een stuk beter dan toen.’
Heartketing
De manier waarop je die human touch moet inzetten in je organisatie, heeft Van Belleghem ‘heartketing’ genoemd. ‘Dat is een bedrijfsfilosofie waarbij je je inspant om een positieve impact te hebben op klanten, medewerkers en maatschappij. Misschien klinkt het een beetje geitenwollensokken-achtig, maar het moet meer zijn dan dat. Wij moeten met onze organisaties in deze tijd een verschil willen maken voor onze klanten. Als je de snelheid ziet waarmee organisaties tegenwoordig worden vervangen door andere organisaties, heb je een echte ambitie nodig om iets te veranderen aan de wereld.’
De beste manier om dat te doen is je als bedrijf steeds weer af te vragen wat jouw ondergang zou kunnen betekenen en het vervolgens zelf te gaan doen. ‘Je moet je eigen businessmodel durven aan te vallen, anders doet een ander het voor je. Apple is daarvan het beste voorbeeld: ze hebben hun voortbestaan te danken aan de iPod, maar hebben die een paar jaar later volledig geïntegreerd in de iPhone. Je moet het maar durven, je bestaande business zelf opeten. Maar ze konden niet anders. En het heeft ze geen windeieren gelegd. Bedrijven die dit niet aandurven, zullen over een paar jaar verdwenen zijn. Natuurlijk gaat het in de ene sector sneller dan in de andere, maar er zijn zoveel nieuwe startups die slim gebruiken van de nieuwe, intuïtieve technologieën dat klanten echt niet zullen aarzelen om over te stappen. Het enige criterium is de klantgerichtheid. Daar zul je dus een onvoorwaardelijke keuze in moeten maken.’¶
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
