In hoeverre is Tegenspraak anders dan feedback?
Boeken over feedback gaan bijna altijd over communicatietips, van iemand laten uitspreken tot iemand direct aanspreken, terwijl ze niet over de organisatie ervan gaan. Juist die is heel belangrijk. Het bezwaar tegen feedback is dat het snel vrijblijvend wordt. Het vereist niks, bijvoorbeeld dat zaken meteen inhoudelijk worden besproken. Tegenspraak geeft heel helder weer wat de bedoeling is en wat er van mensen verwacht wordt: er tegenin gaan. Dat geeft een andere lading aan een sessie. We zeggen niet voor niks dat een goede leider zijn eigen tegenspraak regelt – en niet zijn eigen feedback. Tegenspraak vereist dat je iets ter discussie stelt.
De regels uit feedback kunnen er wel voor zorgen dat kritiek beter aankomt; dat iemand zich makkelijker openstelt voor kritiek. Is tegenspraak niet te hard?
Dat bleek niet uit de vele gesprekken die ik hierover heb gevoerd. Als je iemand bewust vraagt om tegen te spreken, om daarmee daadwerkelijk een bijdrage te leveren, dan doe je een appèl op iemands verantwoordelijkheid. Het zou kunnen dat, wanneer je mensen de oprechte mogelijkheid geeft hun mening te ventileren, je de negativiteit eruit haalt. De verantwoordelijkheid wordt namelijk gedeeld. Het mooiste voorbeeld is de intensive care in het Radboud UMC in Nijmegen, waar de honderden medewerkers op tegenspraakprocedures zijn overgestapt. Daarmee werden ook de verpleegkundigen – tot en met de stagiairs – medeverantwoordelijk. Ze moesten tegenspraak geven als ze iets mis zagen gaan in de operatiekamer, ook al was de chirurg een hoogleraar met tientallen jaren ervaring. Durfde iemand dat niet, dan werd de persoon die zijn mond hield erop aangesproken als het mis ging. De verpleegkundigen vertelden me dat wanneer je actief om tegenspraak wordt gevraagd, dit ook je medeverantwoordelijkheid wakker maakt. En dat dit het werk leuker maakt.
Tegenspraak is een manier om draagvlak te creëren?
Leiders roepen vaak dat ze heel graag draagvlak willen. En uit onderzoeken blijkt dat betrokkenheid inderdaad bijdraagt aan betere financiële prestaties, minder verloop en minder ziekteverzuim. Dat verband is behoorlijk sterk en klinkt zo logisch: wanneer je mensen erbij betrekt, zorgt dit ervoor dat ze zich meer betrokken voelen bij een bedrijf en beter presteren. Alleen lukt het in de praktijk vaak niet. Een belangrijke voorwaarde is namelijk dat je het ook echt moet loslaten. Je moet je twijfels laten zien, bereid zijn om zo nu en dan besluiten te herzien, lastige vragen te beantwoorden. Je moet geduld hebben en door de koudwatervrees heen, anders krijg je het niet in je bedrijfscultuur.
Wat is het mooiste voorbeeld dat u bent tegengekomen?
Dat was degene die als allereerste ‘ja’ zei op mijn interviewverzoek: Gerrit Zalm. Normaal gesproken moet je als journalist je best doen om de CEO van een groot bedrijf te spreken, maar de assistent van Zalm bij ABN AMRO belde me de volgende dag al terug. Hij bleek veel met tegenspraak bezig te zijn. Het kwartje viel bij hem toen hij voor de derde keer minister werd en hij dacht: nu moet ik oppassen dat ik niet ga denken dat ik het allemaal wel weet. Hij ging vervolgens tegenspraaksessies organiseren. Dat doet hij bij ABN AMRO nog steeds. Behalve mensen vanuit het hele bedrijf uitnodigen op zijn kantoor, schrijft hij elke werkdag een weblog. Iedereen in de bank kan dit lezen en degene die commentaar heeft, krijgt een persoonlijk antwoord van Zalm. Dat is niet niks, het geeft aan dat hij tegenspraak serieus neemt.
Tegenspraak was bij ABN AMRO geen overbodige luxe.
Er was een noodzaak voor een cultuurverandering en dat is wat tegenspraak kan bewerkstelligen. Dat zie je in de luchtvaart, waar tegenspraak in de cockpit nodig was om de veiligheid te verhogen. Cultuurverandering is een buitengewoon boeiend en lastig onderwerp, vandaar dat er zoveel boeken over verschijnen. Wat ik van tegenspraak heb gezien is dat het een heel stabiele methode is om een cultuur te veranderen. Alleen moet je er geduld voor hebben, dan kun je op de middellange termijn sterke effecten verwachten.
Wat is de beste manier om tegenspraak te organiseren?
Belangrijkste is tegenspraak een vaste, herkenbare vorm te geven. Op een vast tijdstip, liefst met een naam. Bij het softwarebedrijf Hippo noemen ze het Waagsessies, omdat het voor het eerst werd gehouden in De Waag. Iedereen weet dan: ok, we hebben op dat tijdstip een waagsessie en dan kunnen we zeggen wat we willen. De directie van het bedrijf stelde ook dat positieve kritiek misschien fijn is, maar dat de waagsessies daar niet de plek voor zijn. Ze wilden horen wat er niet goed ging. Dit heeft als positief effect dat als werknemers ergens mee in hun maag zitten, ze het op dat moment in kunnen brengen en het niet verder gaat etteren of onder de huid gaat zitten. Je moet met iedereen heel duidelijk van tevoren afspreken wat wel of niet kan. Daarbij is het wel belangrijk verwachtingen te managen, want mensen in een team moeten niet denken dat er democratie is uitgebroken. Zo kun je een bedrijf niet runnen. Uiteindelijk moet er een besluit over worden genomen en dan is het ook klaar.
Tegenspraak betekent dus niet het einde van autoriteit?
Het is natuurlijk niet zo dat tegenspraak altijd het beste is, in alle situaties. Het hangt er vanaf wat je als resultaat definieert. Soms is het belangrijk dat iemand een besluit neemt zodat het bedrijf door kan en dan kan een autoritaire leiderschapsstijl handig zijn. Aan de andere kant kan zo’n stijl ook nadelen hebben, zoals blijkt uit een onderzoek naar vijfduizend klimexpedities uit de Himalaya. Hierin werden teams met een duidelijke gezagsstructuur afgezet tegen teams met een meer egalitaire structuur en waarin meer tegenspraak was. Als je succes definieert als ‘de top bereiken’, dan deden de autoritaire klimteams het beter. De autoritaire leiderschapsstijl ging wel gepaard met het risico op meer slachtoffers. Letterlijk, want er liggen meer expeditieleden van autoritaire teams op de berg dan van teams waarin meer tegenspraak was.¶
