‘Mensen raken vaak verblind door hun eigen briljante ideeën’

Waar komt die interesse in startups toch vandaan? Is er iets dat bestaande bedrijven niet kunnen of fout doen?
Een echt nieuw revolutionair idee van de grond krijgen is lastig binnen bestaande organisaties. Het kan wel, toen ik voor ABN-AMRO werkte ben ik daar ook wel behulpzaam bij geweest, maar een nieuw businessmodel en een nieuw verdienmodel introduceren is gemakkelijker in een aparte omgeving. Het is bovendien aantrekkelijk om zelf je geld te verdienen, weet ik uit eigen ervaring. Toen ik jong was, ging mijn vader failliet en moest ik het zelf zien te rooien. Uiteindelijk ben ik geheadhunt door ABN Amro, maar zelf iets opzetten en je eigen broek op moeten houden, is heel bevredigend.

De keerzijde van het startupbestaan is dat veel jonge ondernemingen sneuvelen. Hoe komt dat?
Het oprichten van een startup is tegenwoordig zo populair dat mensen geneigd zijn zomaar te beginnen. Ze doen maar wat. Het pijnlijke is dat vaak dezelfde dingen fout gaan. Ik ben sinds 2001 betrokken bij startups, ik heb veel jonge ondernemers geholpen en veel plannen beoordeeld, en zie dat ze telkens weer tegen dezelfde problemen oplopen. En dat is vaak niet de financiering. In mijn boek heb ik negen verschillende oorzaken beschreven. Die heb ik geïdentificeerd op basis van gesprekken met startup-experts en investeerders en mijn eigen ervaring. Denk aan de persoonlijkheid van de oprichter, de vraag of de oprichter de juiste personen om zich heen heeft verzameld of de vraag of men in staat is op het juiste moment te stoppen. Die oorzaken zijn overal hetzelfde. Vorig jaar heb ik nog een opleiding voor fintech-startups bij M.I.T. gevolgd en daar zag ik dezelfde knelpunten.

Hoe komt het dat veel mensen dan toch een startup willen opzetten, ondanks het hoge faalrisico?
Net als tijdens de eerste internethype, rond 2000, is het gewoon mode. Er is bovendien veel geld beschikbaar. Niet alleen van investeerders, maar ook van overheden,  universiteiten en grote bedrijven die startups willen stimuleren met incubators en accelerators. Persoonlijk ben ik daar niet altijd een groot aanhanger van, hoewel er hele goede tussen zitten. Deelnemers aan die programma’s leren soms alleen maar formulieren of het Business Model Canvas invullen. Daarom laat ik in mijn boek ook alleen maar ondernemers aan het woord die het zelf hebben meegemaakt en succesvol zijn geweest. Je leest veel over startups, maar de meeste mensen die aan het woord komen hebben zelf nooit een startup opgezet. Aan de hand van de checklists en tips in dit boek kunnen die incubators en accelerators hun startups ook beter begeleiden.

Waarom zijn er ondanks het hoge faalpercentage altijd weer investeerders te vinden? Is het voor hen een eenvoudige rekensom, dat als eentje slaagt, zij uit de kosten zijn?
De rentestand zal ongetwijfeld een rol spelen: met geld op de bank verdien je niets. Maar belangrijker is het dat startups gewoon heel hot zijn. Ik denk wel dat de investeringen op een betere manier gedaan kunnen worden. Veel investeringen mislukken nu. Wat je ziet, is dat professionele investeerders pas na twee of drie jaar instappen. Dat is een goed moment om de kansen te kunnen inschatten. Het eerste jaar komen startups met subsidies of eigen geld nog wel door, daarna komt de fase dat er echt al iets verdiend moet gaan worden. Dan struikelen veel ondernemers, omdat zij nog geen onderscheidend verdienmodel hebben en geen echt probleem voor betalende klanten oplossen. Wanneer je dat steeds uitstelt, ben je te laat. Maar daar gaat het natuurlijk wel om, niet om dat geweldige idee. Mensen raken vaak verblind door hun eigen briljante ideeën. Het idee is 1 procent, de uitvoering is 99 procent.

Gaat het in uw boek vooral om mensen te behoeden voor veel voorkomende fouten?
Kan het vliegen? is vooral een boek over hoe je de slagingskans van je startup vergroot, zowel voor de startups zelf als voor de financiers. Volgens mij is dit het eerste Nederlandse ‘how-to-boek’: het is bedoeld om het er in elke fase bij te kunnen pakken en jezelf te kunnen afvragen of je goed bezig bent, of je plan onderscheidend genoeg is, of je wel de juiste mensen in je team hebt en of je je huiswerk wel goed genoeg hebt gedaan. Het leert je ook na te denken over de vraag of je er zelf wel geschikt voor bent. Van mijzelf weet ik dat ik mij na de aanloopfase, na het eerste jaar, begin te vervelen. Daarom stap ik altijd uit wanneer de startup operationeel wordt en is gaan vliegen. Succesvolle oprichters weten heel goed wat ze wel en wat ze niet goed kunnen. En je moet altijd bijleren.

Essentieel voor een goede startup, schrijft u, is een innovatief businessmodel: de juiste configuratie, oplossing en klantervaring. Hebben we alles niet al gezien?
Ik ben ervan overtuigd dat je nog steeds nieuwe dingen kunt doen. Het zit in de combinatie van factoren. Je moet de mogelijkheden zien, je moet bedenken met wie je het gaat doen en hoe. IT is vaak in staat om dingen op een andere manier te organiseren. Denk aan Parkbee, een startup die lege parkeerplaatsen van bedrijven met behulp van een slim IT-systeem beschikbaar kan maken voor andere mensen. Een geweldige oplossing. Wat zij heel slim hebben gedaan, is in plaats van zelf klanten te acquireren samen te gaan werken met organisaties die deze klanten al in huis hebben. Of Spotcap, een site die geld verstrekt aan kleine bedrijven die bij grootbanken niet binnen komen. Of Deskbooker, een toepassing die mij helpt een tijdelijke werkplek te vinden in een stad zonder dat ik zelf al die sites hoef te doorzoeken.

Ik miste in uw boek de keerzijde van nieuwe businessmodellen. Bedrijven als Amazon en Airbnb creëren waarde, maar onttrekken ook waarde aan de gemeenschap.
Dat is waar. Veel nieuwe partijen gooien bestaande structuren overhoop. Maar dat komt ook doordat bestaande ondernemingen dingen laten liggen. Het gaat om de klantervaring en de oplossing, niet zozeer om producten. Ik maak veel liever gebruik van Parkbee dan dat ik onbeschoft wordt behandeld in een taxi waarin ook nog eens gerookt wordt. Het gaat om service, om wat de klant wil en waar de klant voor wil betalen. Niet lang geleden was ik in een hotel in Den Haag, waar het management zich geen enkele zorgen maakte over Airbnb. Zij weten dat hun gasten komen voor de service, voor de gezelligheid, voor het goede ontbijt. Klanten willen daar best voor betalen. Dat de prijzen in veel sectoren als gevolg van nieuwe toetreders en nieuwe businessmodellen naar beneden gaan, betekent alleen maar dat wij vroeger als klant in feite beroofd werden.