Jaap Peters, een van de pleitbezorgers van slow management en het Rijnlandse denken, verzorgde de aftrap waarin hij slowmanagement binnen het Rijnlandse denken positioneerde. Hij opponeerde sterk tegen de argeloze import van Angelsaksische managementmethodes die allemaal geënt zijn op het creëren van aandeelhouderswaarde. ‘In die methodes bestaat de markt niet omdat er geen klanten zijn. In het Angelsaksische kapitalisme doen die er niet toe. Een klant is een kostenpost voor de aandeelhouders,’ aldus Peters. De slowbeweging beijvert dit aandeelhoudersimperatief te onttronen en de markt in ere te herstellen. Dit betekent dat de focus weer primair komt te liggen op het maken van mooie en goede producten die klanten graag willen hebben. De klant wordt weer koning, dacht ik er instemmend bij.
Het is evident dat er ook in Rijnlandse bedrijfsprocessen geleerd moet worden en natuurlijk het liefst ‘slow’. Twee bijdragen gingen hier dieper op in en hadden een aardig contrast. De eerste ging over het aanleren van routinematige vaardigheden, de tweede over productieve vaardigheden in een cocreatieve context.
Slow gaat voor fast
Elk werk heeft zijn routinematige klussen. Zelfs die moeten eens geleerd worden. Je leert ze door in het begin heel langzaam en vooral ook uitvergroot te oefenen. Pas met veel herhaling kan de snelheid worden opgevoerd. Een junior die voor de eerste keer een teamvergadering leidt bereidt zich stap voor stap voor. Doet hij het voor de honderdste maal dan schudt hij zoiets direct uit zijn mouw. Langzaam gaat voor snel. Dat heet ook wel: ervaring opdoen.
Peter Velseboer illustreerde deze herontdekking van de oude didactiek aan de hand van ‘martial arts’. De deelnemers oefenden onder zijn leiding een aantal basisbewegingen in slow motion. Dit gaf hen de kans te ervaren hoe het bewustzijn elke stap kan blijven volgen. Bij meer oefenen zou de snelheid omhoog kunnen en de handeling automatisch kunnen plaatsvinden. Het aardige van slow learning vind ik dat deze teruggrijpt op oude leerprincipes die nog altijd relevant zijn, ook voor zoiets als complexe supply chains. In de slowbeweging is traditie geen kerkhof maar een goudmijn voor vernieuwing.
Ik trof tijdens de pauze een opleidingsmanager aan die de trainingen organiseert voor vijfduizend regelaars van een complexe, mondiale supply chain. ‘Wat doet u hier?’, plaagde ik hem, ‘is dit niet veel te soft voor zo’n iemand als u?’ ‘Nee’, zei hij, ‘juist niet, we moeten terug naar de mensen in het proces. Daarom ben ik hier om inspiratie op te doen.’
Puzzelen
Veel werk in bedrijven is niet routinematig maar maatwerk. Je moet iets bedenken wat niet prefab is. Vaak moet je ook nog gebruik maken van kennis die over collega’s of toeleveranciers is verspreid. Heeft ‘slow’ hier iets in te betekenen? Dat was de vraag die Cees Hoogendijk, Sonja Nossent en Koen Krikke op dit slow event adresseerden. Zij zoeken naar antwoorden door onderzoek te doen naar leerprocessen waarin werknemers samen een oplossing moeten bedenken: het zogenaamde organisatieleren. Hoe brengen deze hun verschillende bijdragen bij elkaar? Moet je dat managen of kun je dat aan zelforganisatie overlaten?
Het is verleidelijk om ‘gemanagede cocreatie’ fast en Angelsaksisch, dus fout te noemen en ‘zelforganiserende kennisproductiviteit’ Rijnlands en slow, dus goed. Gelukkig deden de inleiders dat niet. Zij onderzoeken vooral. Dat doen ze met een grote puzzel van wel drie bij vier meter bestaande uit een aantal puzzelstukken. Die leggen ze neer in verschillende situaties: zomaar in een conferentiecentrum zonder instructie, tijdens een training met instructie, op een stationsplein.
Ze doen dit onder meer om te achterhalen onder welke condities zelforganiserende leerprocessen wel tot stand komen en wanneer niet. Voor het bedrijfsleven en de overheid geldt eenzelfde vraagstelling: bij welke drempelwaardes vindt spontaan leren in het primaire proces plaats en bij welke niet. Laten we zeggen: bij welke temperatuur gaat ijs over in water? De deelnemers konden meedoen aan dit proces. Er werd flink gepuzzeld. Mij werd duidelijk dat een middag over slow learning een goede trigger biedt om een zelforganiserend proces fast op gang te helpen.
Slow learning is een concept dat in de broedplaatsen van de managementkunde op de werktafel ligt. Het triggert de verbeelding en geeft aanleiding tot een nieuwe verhouding met de bedrijfsdidactische traditie én tot nieuwe vragen over leerprocessen in geavanceerde organisaties en supplychains. Wie meer wil lezen verwijs ik naar het nieuwe nummer van Slow Management: Leren.
Over Joep Schrijvers
Joep Schrijvers doet onderzoek naar westerse advies- en lesboeken voor vorsten, bestuurders en managers van Homerus tot Covey. Hij is schrijver van succesvolle, kritische boeken en artikelen over management, mens en maatschappij.
