Bij het inrijden van een parkeergarage met meerdere lege plekken heb ik vaak moeite te kiezen waar ik mijn auto zal neerzetten. Die ene plek is dichter bij de uitgang dan een andere, alleen daar heeft de buurman zijn auto wat ongelukkig geparkeerd. Matige rijvaardigheid? Roekeloosheid? In beide gevallen een grotere kans op schade. Gek genoeg geldt: hoe meer lege plekken, hoe groter mijn twijfel.
Dit soort keuzestress kan ons ook ten deel vallen bij de voortdurend terugkerende keuzes voor een zorgverzekeraar, energieleverancier, nieuwe televisie, enzovoorts. Ons streven naar optimalisatie leidt gevoelsmatig tot het beste besluit, maar onze besluiteloosheid kost ons veel tijd en uiteindelijk zijn de verschillen tussen de keuzemogelijkheden vaak te verwaarlozen.
Dit fenomeen is de paradox van de vrije wil. De Franse filosoof Jean Buridan stelde dat als twee keuzeopties gelijkwaardig zijn, de wil de patstelling niet kan doorbreken en dat men moet wachten tot de omstandigheden veranderen. Dit werd vervolgens echter vaak geïllustreerd met een ezel die op gelijke afstand van twee balen hooi staat, maar omkomt van de honger, omdat hij niet kan kiezen van welke te eten.
Dit doet zich niet alleen voor bij onze dagelijkse, individuele keuzeprocessen, maar ook bij managementprocessen. Edward Fredkin stelde dat hoe gelijkwaardiger keuzeopties zijn – en daarmee hoe onbelangrijker het besluit – hoe meer tijd het kost een keuze te maken. En Parkinsons trivialiteitswet stelt dat de tijd die in vergaderingen aan onderwerpen wordt besteed, omgekeerd evenredig is met het geld dat met het besluit gemoeid is. Parkinson beschreef dit aan de hand van een commissie die plannen uitwerkt voor een kerncentrale, maar de meeste tijd besteedt aan relatief kleine, onbelangrijke zaken, zoals de kleur verf voor de fietsenstalling. Het fenomeen wordt dan ook wel ‘bikeshedding’ genoemd.
De afgelopen decennia is onze keuzevrijheid sterk toegenomen. Denk bijvoorbeeld aan een zakelijke keuze voor een dienstverlener sinds de liberaliseringsgolf. Ook is door internet de transparantie van beschikbare alternatieven en hun kenmerken sterk toegenomen en hoeven we niet meer datgene te kopen wat de lokale winkel toevallig in de schappen heeft staan. Onze keuzemogelijkheden houden de aanbieders scherp en prikkelen hen tot het bieden van kwaliteit en een gunstige prijs. Maar juist door die grote concurrentie tussen keuzeopties lijken deze vaak steeds meer op elkaar. De één wil immers niet onderdoen voor de ander. Hierdoor worden nog meer keuzes nog trivialer en wordt de paradox versterkt.
Idealiter zouden we in besluitvormingsprocessen het belang van besluiten inschatten en ons vooral richten op de grote zaken; en onze tijd niet verkwisten aan dingen die geen wezenlijk waardeverschil opleveren. Helaas zit daar één probleem aan. Veel mensen krijgen een intrinsiek gevoel van voldoening als ze menen een optimale keuze te hebben gemaakt. En dat is precies wat onze onverzadigbare keuzebehoefte voedt en ons uiteindelijk nog besluitelozer maakt. We moeten daarom als beslisser kritisch met deze nieuw verworven keuzevrijheid omgaan. U kunt een paar euro besparen door jaarlijks de aanbiedingen van energieleveranciers door te spitten? Dat is keuzevrijheid. Maar keuzevrijheid is ook: de keuze hebben om al dan niet te kiezen. Die paar euro gaan u geen droomvakantie opleveren. Dus u kunt ook profiteren van de keuzestressers die de aanbieders scherphouden en zelf iets belangrijkers gaan doen. Geld verdienen bijvoorbeeld. Of uitgeven.¶
Do’s
Onderscheid in besluitvormingsprocessen hoofdzaken van bijzaken op basis van hoe zeer ze bijdragen aan waardevermeerdering.
Kies bewust in hoeverre u ergens over wilt kiezen.
Don’ts
Verspil geen tijd aan keuzes waarbij de opties goeddeels gelijkwaardig zijn.
Verwacht niet dat meer aanbieders automatisch leiden tot relevantere keuzeprocessen.
