Het is simpel: we zijn er als mens op geprogrammeerd. Één foutje en de oermens verdween immers in de bek van een tijger. Die genen zitten nog diep in ons.
Zeer tegen mijn positivistische natuur in schreef ik Don'ts voor managers. Ik ben zelf altijd meer van de ideeën en waardering, maar ik kan er ook niet omheen hoe de mens wezenlijk is gebouwd. Ook ik onthoud kritiek veel beter dan een compliment.
Hedendaagse managers geven leiding aan hedendaagse professionals. Deze komen het beste tot hun recht als ze veel professionele vrijheid genieten. Hedendaagse professionals moeten verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen, zichzelf voortdurend bekwamen, creatief en communicatief zijn. Veel managers gebruiken nog een managementaanpak uit het industriële tijdperk. Dit boek laat in 46 beknopte hoofdstukken zien wat je vooral niet moet doen, wat je wel moet doen wordt daarbij evident.
Om u te verleiden mijn boek ook werkelijk in te zien, hierna alvast enkele hoofdstukken. Ik schrijf bewust uitdagend. Niet omdat ik in mijn absolute gelijk geloof, maar om u uit te dagen na te denken over hoe u leiding geeft (of ontvangt).
Hoofdstuk 1
Zoek niet je gelijk
De mens heeft van nature de neiging passend bewijs te zoeken voor de mening of visie die hij al heeft. Dit heet de confirmation bias. We negeren de signalen die ons onwelgevallig zijn en concentreren ons op die feiten die onze mening ondersteunen. De rechtspraak heeft ons de afgelopen jaren een paar schrijnende voorbeelden van zo'n tunnelvisie getoond.
Zoek daarom altijd naar informatie die uw mening ontkracht. Zijn er ook stemmen die ontkennen dat die medewerker de kantjes er vanaf loopt? Zijn er mensen die juist vinden dat we een geheel andere strategie moeten kiezen? Beschouw uw eigen gevoel, mening of ervaring slechts als één van de bronnen bij uw afwegingen. Zoek meerdere bronnen, ook als die uw mening tegenspreken.
Hoofdstuk 4
Beloon geen prestaties
Onze beloningssystemen stammen grotendeels uit de vorige eeuw. Destijds werden medewerkers alleen maar beloond voor hun productiviteit. In deze eeuw, waarin medewerkers vooral in eenmalige projecten werken, is die productiviteit veel minder duidelijk. Bovendien moeten we van onze professionals meer verwachten dan dat ze alleen maar hun taakje uitoefenen. Een medewerker die zich bijvoorbeeld niet ontwikkelt, maar jaar in jaar uit hetzelfde kunstje doet, verzaakt zijn verantwoordelijkheid.
Belonen in de 21e eeuw moet op basis van drie zaken gebeuren:
1. Output (wat heeft iemands handelen opgeleverd?)
2. Ontwikkeling (heeft iemand zich het afgelopen jaar ontwikkeld?)
3. Bijdrage aan de organisatie (heeft iemand collega's, het team, de organisatie verder helpen ontwikkelen?)
Hoofdstuk 15
Heb geen visie
Veel managers vinden het erg cool om visie te hebben. Het probleem met visie is dat je er niets aan hebt, als je haar niet kunt overbrengen. Veel te vaak zie je managers op eigen houtje (vaak geholpen door een veel te duur bureau) een visie ontwikkelen om die vervolgens met veel aplomb aan de organisatie te presenteren. Die dan onmiddellijk in de weerstand schiet. Een vrij normale reactie voor trotse, eigenwijze professionals. Wat zou u doen, als iemand u een idee wilt opdringen?
Een goede manager helpt visie te laten ontstaan. Door de professionals en andere deskundigen aan het woord te laten, goed te luisteren en helder samen te vatten. Zo zijn de professionals mede ‘schuldig' aan de visie. Zo ontstaat als vanzelf draagvlak voor de visie. Niet uw privévisie, maar die van ons allemaal.
