Wat houdt Thought leadership precies in?
Van Halderen: ‘Tijdens mijn promotieonderzoek bestudeerde ik hoe oliebedrijven hun rol nemen in relatie tot de duurzaamheidstransformatie. BP was destijds een interessant bedrijf om te volgen. Met hun Beyond Petroleum visie schudde het de industrie op. De Wallstreet Journal muntte het met: “They are leaving the Church”. Met hun visie en onderliggende veranderplan gingen ze voorbij aan conventies in de industrie. Dat werd als thought leading gezien. Maar goed, al gauw bleek dat BP niet in staat was om die visie te vertalen naar concreet gedrag. Ze verloren het vertrouwen en daarmee ook hun thought leading rol. Toch bleef het mij fascineren: organisaties die anders durven te kijken en te doen. Hoe moeilijk dat ook kan zijn. Om beter te begrijpen wat dat van organisaties vraagt, richtten we het lectoraat Thought leadership in a Society of Change aan Fontys Hogescholen in Eindhoven op.’
Martens: ‘Ik was een van de eerste studenten bij het lectoraat, zo ken ik Mignon. Haar werk sprak mij aan, en later zijn we gaan samenwerken. De laatste jaren zien we steeds meer organisaties die een vernieuwende koers laten zien. Logisch, niet alleen olieconcerns, ook banken en verzekeraars, ziekenhuizen en zelfs politici en hun partijen zien de vanzelfsprekendheid van hun bestaansrecht afnemen. Dus dan moet je in actie komen. Zeker nu het vertrouwen in die politiek afbrokkelt, komt er meer behoefte aan organisaties die durven te handelen vanuit een nieuw narratief.’
Waar zien jullie dat aan?
Martens: ‘Illustratief is een wereldwijde studie van het bureau Edelman. Daaruit blijkt dat de samenleving vindt dat CEO’s het voortouw moeten nemen bij verandering in plaats van te wachten tot de overheid hun veranderingen oplegt. Het markeert een verschuiving en laat bovendien zien dat steeds meer verwacht wordt dat organisaties een stap voorwaarts zetten. In ons boek onderscheiden we twee vormen van thougt leadership: aan de ene kant de strategische kant, aan de andere kant de transformationele, waarin het gaat om hoe je dan concreet die verandering vorm geeft.’
Dat moet je, schrijven jullie, doen via een novel point of view. Wat is dat?
Van Halderen: ‘Iedere verandering begint met anders zien en kijken. Vaak op thema’s die raken aan je strategie en de veranderende samenleving. Wil je als organisatie jouw andere manier van kijken op relevante thema’s expliciet maken, dan helpt het om het te verwoorden in je “novel point of view”, ofwel jouw vernieuwende perspectief. Geregeld zeggen organisaties: we hebben zoveel kennis en expertise, maar ’t voelt gefragmenteerd. We missen een gezamenlijk vernieuwend perspectief. Waar doen we het nu voor, aan welke verschuiving willen we bijdragen? Dat is zo zonde, want als die vernieuwende kijk expliciet wordt, dan zorgt dat voor enthousiasme, energie en beweging. Dan komt het verborgen thought leadership van een organisatie naar boven.”
Hebben jullie een voorbeeld?
Martens: ‘Een van de cases in ons boek gaat over ziekenhuis Bernhoven in Uden. Door de opkomende marktwerking sturen ziekenhuizen steeds meer op efficiency en kostenverlagingen. Het zorgsysteem heeft een productie-focus. Er worden veel medische behandelingen verleend, dat levert immers omzet op, maar al die behandelingen zijn lang niet altijd effectief. De patiënt staat niet centraal. Ziekenhuis Bernhoven wilde af van al die overbodige zorg en de verschuiving maken naar zinnige zorg. Hun leitmotiv werd het novel point of view “Betere zorg door minder zorg”. Bernhoven is een inspirerende en leerzame case, omdat het zo duidelijk laat zien wat er als pionier op je afkomt. Inderdaad, Bernhoven heeft het op dit moment moeilijk, maar we zetten thought leadership dan ook niet neer als het heilige graal verhaal, in de zin van: “de tien stappen van en dan heb je thought leadership”. Waar het vooral om gaat is dat van organisaties steeds meer een progressieve rol wordt verwacht bij de nodige transformaties in onze samenleving. Bernhoven nam die rol en dat bracht ook de bekende pioniersvalkuilen met zich mee. Precies dat wilden we blootleggen.’
Zo’n novel point of view zien jullie als een ‘tekstueel frame’, waarbij je ruimte moet geven aan taal, aan storytelling?
Van Halderen: ‘Niet alleen tekstueel, ook beeldtaal wordt steeds belangrijker. Breng medewerkers bij elkaar om samen novel point of views te ontwikkelen. Wij doen dat vaak door mensen storyboards te laten ontwikkelen. Door alleen met abstract fotomateriaal te werken, kunnen ze vrijelijker denken. Komen ze los van bestaande kaders. Dan kom je vaak tot vernieuwende zienswijzen. We dagen mensen dan ook echt uit: waar in het verhaal zit de kanteling in denken? Er is dan ook ruimte voor soms pittige discussies: waar zijn we van, waar zijn we niet (meer) van. In hoeverre kunnen we het novel point of view waarmaken? Wat vraagt dat van de organisatie?’
Je kunt, suggereren jullie, zelfs kunstenaars de regie geven bij npov-ontwikkeling?
Martens: ‘Ja, je kunt nou eenmaal niet van al je medewerkers een creatief-conceptuele kant verwachten. Door kunstenaars of ontwerpers van buiten in te brengen, kom je makkelijker voorbij bestaande denkkaders. Bij Rabobank gaan bijvoorbeeld “artists in residence” met open vizier in gesprek met medewerkers over hoe de bank zich verhoudt tot belangrijke maatschappelijke thema’s. Of neem Bureau Art Partner: dat werkt bijvoorbeeld met theatermakers die gesprekken met managers vormgeven in toneelscènes, waarna er een goede dialoog op gang kan komen. Het is een aardige manier om je novel point of view scherp te krijgen.’
Maar het is toch een utopie te denken dat je er met zo’n vernieuwend perspectief dan bent?
Van Halderen: ‘Precies. Dan komen we dus weer terug bij het “walk-the-talk” aspect van thought leadership. BP wist haar vernieuwende perspectief niet waar te maken en verloor het vertrouwen bij medewerkers en andere belanghebbenden. In ons boek willen we juist blootleggen wat het vraagt om zo’n vernieuwend perspectief waar te maken, inclusief de weerbarstigheid die daarbij hoort.’
Jullie beschrijven in dit boek uitgebreid zes uiteenlopende praktijkcases. Wat is de rode draad van deze organisaties?
Van Halderen: ‘De cases zijn qua type organisatie heel gevarieerd. Van Philips, Unilever en het Deense Ørsted tot ziekenhuis Bernhoven, Parktheater Eindhoven en de transformatie van het Eindhovense industriegebied Strijp-S. Geen enkele case is de heilige graal. We laten zien hoe ze ieder op eigen wijze van binnenuit thought leadership hebben ontwikkeld. Wat ze gemeen hebben, is het integrale karakter van hun benadering. De cases bieden de lezer een inkijkje in de keuken en daarmee aanknopingspunten om ook zelf aan de slag te gaan met thought leadership.’
