Organisaties, en met name publieke organisaties, hebben vaak een basis van vastgelegde procedures. Dat gaat meestal goed, maar soms loop je als leidinggevende vast. Wat ligt daar onder? Met welke onderliggende principes heb je te maken?
Filosofie en spiritualiteit
In het eerste hoofdstuk van Organisatiekunst beschrijven Robert de Muralt en Marie-Louise Dechesne de basis van hun denken in vier natuurwetten:
-Alles is verbonden
-Systemen ontwikkelen zich
-Alles heeft een eigen levenscyclus
-Iedere organisatie is anders
Vanuit deze wetten en de uitleg ervan valt het me op dat het denken van de auteurs is beïnvloed door zowel filosofie als spiritualiteit. Een paar voorbeelden noemen ze letterlijk, zoals Thomas Kuhn en Peter Drucker. De invloeden die ze niet specifiek aanhalen herken ik uit het systemisch denken, de Tao en het postmodernisme. In het gedachtegoed herken ik veel van het boek Systeem-geïnspireerd leiderschap.
In de klem
Dit boek is bedoeld om problemen in organisaties op te lossen. Om het soort problemen te illustreren geven de auteurs in het tweede hoofdstuk vier voorbeelden. De casussen gaan uit van leidinggevenden in de publieke sector, die alle vier vastlopen binnen de organisatie. Of, in de termen van dit boek: ze raken in de klem, en dat op verschillende niveaus. In de opzet van de casussen lees ik referenties naar de natuurwetten uit het eerste hoofdstuk. Wat opvalt in de uitwerking van de casussen is een focus op de menselijke psychologie: wanneer je inzet niet helpt, geef je meestal meer van diezelfde inzet, met frustratie als gevolg. Maar hoe dan wel? Bewustzijn is belangrijk, van jezelf, van patronen en je omgeving. Het is goed om te weten dat een ‘klem’ op het ene niveau uit een van de andere niveaus kan komen. De auteurs wekken de indruk dat je, wanneer je dat weet, uit de klem kan komen. Aanvankelijk twijfel ik aan die stelling. Na wat denken klopt het wel, wanneer ik het zie als accepteren en herkaderen van een vastgelopen situatie.
Model
In het tweede deel van Organisatiekunst presenteren De Muralt en Dechesne hun 4-ringenmodel. Een herkenbaar cirkel-in-cirkel-schema met per ring een groter belevings- en invloedsgebied - van het individu (‘Jij’) in het midden tot de omgeving in de buitenste ring. Het model doet denken aan Coveys persoonlijke cirkels van invloed en betrokkenheid, zeker omdat de auteurs van dit boek benadrukken dat alleen het individu in staat is bewuste keuzes te maken.
In hoofdstuk 4 gebruiken de auteurs hun ringenmodel om situaties en dynamieken uit te leggen. Ze geven schematische weergaven van ‘wat gebeurt er als…’. Een voorbeeld: de druk in de organisatie neemt toe, welke invloed heeft dat op de communicatie? Een aantal bladzijden na elkaar zie ik een telkens licht aangepaste versie van de ringen. Met pijlen, met stippellijnen, met oranje. Ik merk dat ik tegen overprikkeling aan zit. Het is me duidelijk, uit de elementen van het model kan je veel inzicht halen. De rest van deel 2 haalt er ook structuur uit: elk volgend hoofdstuk gaat over een van de elementen of niveaus: jezelf, de ander, de organisatie en de omgeving.
Leiders toerusten
De Muralt en Dechesne beschrijven manieren om als leider anders te kijken naar de niveaus. Om die vaardigheid te ondersteunen geven ze per niveau een aanvullend model. Het helpt om de werkelijkheid te kaderen en van daaruit verder te denken.
In het derde deel willen de auteurs leiders toerusten met ideeën en mogelijkheden om valkuilen te vermijden. Het laatste hoofdstuk vind ik het meest waardevol. Daar gaat het over persoonlijke, bijna spirituele voorbeelden als vertragen, open staan en niet durven weten. Opstaan als leider betekent krachtig zijn in kwetsbaarheid, zo lijkt de boodschap te zijn.
Tot slot
Wat me bijblijft van Organisatiekunst is hoe de auteurs omgaan met het spanningsveld tussen model en werkelijkheid. Aan de ene kant maken ze veel gebruik van modellen en simplificaties. Maar die gebruiken ze om aan de andere kant de nadruk te leggen op het belang van (zelf)inzicht van leiders. Ze hebben, met andere woorden, een werkbare balans weten te vinden.
De kritiek die ik heb is dat dit boek volgens de ondertitel gericht is op de publieke sector. In de voorbeelden zie ik daar inderdaad wat van terug. Verder zie ik geen indicaties voor het exclusief gebruik in een bepaald soort organisatie. Misschien is mijn kritiek daarmee positief - dit boek is breder te gebruiken dan de omschrijving doet vermoeden.
Over Hans de Witte-van Mierle
Hans de Witte - van Mierle is adviseur, projectmanager en trainer. Hij werkt in het sociaal domein, met als specialisaties participatie, gedragsverandering, brede samenwerking en transitietrajecten.
