Toen ik de titel las, dacht ik gelijk aan het boek van Rutger Bregman De meeste mensen deugen. Ook dat boek gaat uit van een positief mensbeeld, net als Annemiek Burema.
In haar boek De meeste medewerkers willen wel bestrijdt Burema het ontstane beeld van de verandermarketing waarin de leidinggevende moet zorgen voor verandering door de medewerker te overtuigen. Dit omdat de medewerker zelf niet wil. Zij pleit er juist voor dat leidinggevenden ervan uitgaan dat medewerkers wel willen.
Gesprek
Maar hoe doe je dat dan? Een kerntaak van de leidinggevende moet zijn om met medewerkers in gesprek te zijn. In de optiek van Burema, en ik denk dat ze daar een punt heeft, zijn leidinggevenden te veel bezig met mailen, controleren, rapporteren en vergaderen. Door in gesprek te gaan komt je achter irrationaliteiten, zowel je eigen als die van je medewerkers. Het gesprek kan ertoe leiden dat je je beeld moet bijstellen.
Volgens Burema is de grote valkuil van ons beeld dat we keer op keer om het echte probleem heen blijven organiseren. Want we gaan uit van wantrouwen, ‘ze willen toch niet’. Dit zorgt voor een steeds grotere afstand tussen management (vaak de bedenkers van de verandering) en uitvoerders.
Ivoren toren
Veranderingen bedacht in een ivoren toren zijn vaak gedoemd te mislukken, de toenemende complexiteit en dynamiek schreeuwt om meer verbinding tussen theorie en praktijk. Maar hoe dan? Teruggaan naar de basis, met een andere overtuiging. Ga uit van vertrouwen in de medewerkers. Laat oude overtuigingen los en ga oprecht samenwerken met alle betrokkenen. Vanuit het vertrouwen kun je elkaar ook aanspreken, dat gebeurt nog veel te weinig.
positieve sfeer
Mooi is ook het verschil dat Burema duidt tussen regels en afspraken. Afspraken maak je samen, terwijl regels vaak worden opgelegd zonder de medewerker te betrekken. Wat zou nu het beste werken? Burema pleit voor veranderen vanuit het nieuwe beeld, gelijkwaardig en daarmee resultaatgericht.
Creëer een positieve sfeer waarin de motivatie om resultaten te behalen wordt versterkt. Verdiep je in de medewerker, dat je begrijpt waarom hij/zie iets doet, of juist niet doet. Blijf samen verantwoordelijk, doe het vanuit gezamenlijkheid. En vergroot de frustratietolerantie. Er gaat altijd wel wat fout na de verandering, bereid de medewerkers daarop voor zodat ze dit makkelijker kunnen accepteren en mee om kunnen gaan.
En als laatste tip geeft ze mee om degene die echt niet willen, gewoon te negeren. Negeer de altijd zeurende en klagende medewerker. Anders beloon je hun gedrag met aandacht.
Over Jan Hoogstra
Jan Hoogstra heeft meer dan 25 jaar ervaring als IT-adviseur en IT-auditor bij grote accountants- en adviesbureaus. Tijdens zijn loopbaan heeft hij veel opdrachten gedaan op het gebied van informatiebeveiliging en optimalisering van de inzet van IT. Jan is directeur bij CognoSense, dat gespecialiseerd is in de menselijke kant van IT.
