In zijn – ondergewaardeerde – boek Futuring: de kunst van het anticiperen beschrijft Herman Rottinghuis uitvoerig hoe onze geest ons voortdurend beduvelt, zonder dat we dat beseffen. In ons brein blijkt namelijk een kracht werkzaam te zijn die in de neurowetenschappen ‘interpretor’ wordt genoemd en die er alles aan doet om ons dat te laten geloven wat ons het beste uitkomt. Die ‘interpretor’ blijkt bijzonder lastig te bestrijden en wie het boek van Rottinghuis gelezen heeft, verbaast zich nooit meer over het gemak waarmee mensen zich overgeven aan de lokroep van wishful thinking.
De consultancymethode hoort in zekere zin in dezelfde categorie van vakliteratuur thuis, het boek heeft namelijk uiteindelijk tot doel blinde vlekken tot een minimum te reduceren. Dat geldt voor het beantwoorden van strategische vragen, maar ook voor andere kwesties, zoals ‘Hoe moeten wij reorganiseren om onze kosten tot een concurrerend niveau te verlagen?’ of ‘Hoe moeten wij reageren op de prijsverlaging van onze belangrijkste concurrent?’ Ze leent zich zelfs voor het optimaliseren van persoonlijke effectiviteit. De neiging onder beleidsmakers om voor zulke vragen ‘gemakkelijke’ antwoorden te bedenken – dat wil zeggen: antwoorden die het meest voor de hand liggen en (dus) weinig vernieuwend zijn – is groot. Ondanks dat ze waarschijnlijk moeiteloos Einstein kunnen citeren: je lost een probleem niet op met dezelfde denkwijze die het heeft voortgebracht. En daar wil de consultancymethode behulpzaam zijn.
Door de gestructureerde aanpak wordt de complexiteit van problemen en kansen een stuk kleiner. ‘De consultancymethode’ brengt de gebruiker in vijf stappen van het probleem (of de kans) naar de oplossing. Iedere vraag begint met een ‘W’ (daarom heet de methode ook wel de 5W-consultancymethode):
1. Wat is de resultaatskloof?
2. Waar is de resultaatskloof?
3. Waarom bestaat de resultaatskloof?
4. Wat zijn mogelijke oplossingen?
5. Wat is de beste oplossing?
Een resultaatskloof is het negatieve verschil tussen het feitelijke resultaat dat een organisatie heeft of krijgt bij ongewijzigd beleid en het doel dat zij wil bereiken.
Baaij beschrijft uitvoerig iedere stap en voorziet zijn college veelvuldig van verhelderende voorbeelden, illustraties en heel veel schema’s en tabellen. In twee bijlagen bespreekt hij regels voor logisch structureren en laat hij een aantal bekende modellen voor strategische analyse de revue passeren. Waardevol is ook de uitgebreide samenvatting ‘voor wie geen tijd heeft om het boek te lezen, maar toch de grote lijn wil kennen’.
Baaij mikt met zijn boek op een brede doelgroep: managers, managementconsultants en andere professionals in het bedrijfsleven of in de not-for-profitsector én studenten bedrijfskunde. Rijp en groen door elkaar dus, om het wat oneerbiedig te formuleren. Dat stelt hoge eisen aan de toegankelijkheid, zeker als je bedenkt dat de materie waarover hij schrijft, nogal abstract is. Maar Baaij neemt die horde moeiteloos. In de eerste hoofdstukken zou je nog gemakkelijk je nek breken over begrippen als ‘cartesiaanse methode’, ‘sequential analysis’, ‘issue analysis’ en ‘abductie’, maar zodra de feitelijke kennismaking met de methode begint, toont Baaij zich een bekwame gids die zijn lezers stap voor stap langs alle stadia voert van een methodiek die dan wel niet zo bekend mag zijn, maar desondanks door diverse toonaangevende consultants en adviesbureaus wordt gebruikt. ‘Mijn beoogde bijdrage is om door mijn wijze van beschrijven, visualiseren en illustreren de methode voor een breder publiek toegankelijk te maken,’ schrijft hij halverwege het voorwoord. In die opzet is hij wat mij betreft zeker geslaagd.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
