Ken je die ondergrondse vuilcontainers met al die troep eromheen? Willem, managementtrainee bij een grote gemeente, krijgt het project ‘Adopteer een container’ op zijn bordje: een omwonende wordt adoptieouder van een vuilcontainer, als er troep ligt belt hij de gemeente en die ruimt het binnen een dag op. Klinkt simpel genoeg om in de hele gemeente uit te rollen, toch? Helaas. De adoptieouders moeten met een gemeentebreed callcenter bellen, die dit soort telefoontjes (nog) niet vaak genoeg krijgt. Regelmatig worden de adoptieouders afgepoeierd door onwetende cc-medewerkers. Direct met de vuilnisophaaldienst bellen mag natuurlijk niet, dat is tegen de regels! Frustratie alom. Willems collega’s kunnen hem niet helpen, ze zijn te druk met projectplanningen, budgetten en voortgangsrapportages. Conclusie: de gemeente participeert niet in de participatiemaatschappij. Men is te druk met ‘interne zaken’, bureaucratie dus, om zich echt met de burgers te bemoeien. Willem roeit tegen de stroom in, en dat vreet energie. Hij is dan ook gestopt met het sleuren aan dit project.
Zomaar een praktijkcasus uit het boek In control? van Thijs Homan, waarin hij de bureaucratie en regeldrift ontleedt en de toenemende weerstand analyseert. De centrale vraag van het boek is: zijn de nieuwe tijden aangebroken? Of is de regeldrift blijvend en zal deze zelfs verder toenemen? En hoe gaat deze verandering, toename of afname, van de regeldrift dan in zijn werk?
Homan ziet drie bewegingen: 1. het ‘oude organiseren’ wordt vervangen door iets nieuws en fris; 2. de regeldrift lijkt steeds meer greep te krijgen; en 3. steeds meer mensen gooien de handdoek in de ring en gaan iets heel anders doen (herkenbaar!).
De uitgangspunten van het conventionele verandermanagement in organisaties, waarbij er twee partijen zijn, namelijk het management als change agent en de werknemers die met enkele welgekozen interventies de verandering ondergaan, zijn niet echt goed toepasbaar op de huidige situatie. Er zijn veel partijen, die allemaal vanuit hun eigen perspectief handelen en geen overzicht hebben. Homan grijpt in dit boek daarom terug op de theorieën rond grootschalige patroonverandering, voornamelijk die van Norbert Elias. Heel interessant!
Het boek bestaat uit drie delen: het theoretische ‘Voorwerk’, waarin diverse modellen voor patroonverandering aan bod komen; daarna de praktijkcasussen in ‘Narratieven’, en tot slot het ‘Resultaat’, waarin specifiek wordt ingegaan op de regeldrift en wat de toekomst van die regeldrift zou kunnen zijn.
In dat derde deel is ook plaats ingeruimd voor de ‘audit society’. Homan ziet een steeds uitdijende stroom van accreditaties, audits, verantwoordingsrapportages, kwaliteitssystemen, controlemethodes, checklists, benchmarks, en andere meet- en verificatieprocessen. Een derde partij beoordeelt hiermee of de onderzochten aan de normen voldoen, wat de vorm heeft van een summatieve toets (slaag je voor het examen?) en niet van een formatieve toets (de getoetste leert van de feedback). De normen èn de toetsende partij zijn afkomstig van buiten, van (of namens) een toezichthoudend orgaan. Onderschat de toets niet: slaag je er niet voor, dan kan dat het einde van de organisatie betekenen. Homan heeft een indrukwekkend (niet eens limitatief!) lijstje van (nationale) toezichthoudende organen gemaakt en noemt het fenomeen de Twilight Zone. Deregulering vanuit de overheid is door al deze instanties meer herregulering, is zijn constatering.
Ben je nog niet overtuigd dat bureaucratie is doorgeschoten, dan is het nuttig om te lezen dat de normen en maatregelen van verschillende toezichthouders haaks op elkaar kunnen staan: bij productiefaciliteiten van voedingsmiddelen worden extreem hoge eisen aan hygiëne gesteld, waardoor die productiefaciliteiten hermetisch gesloten moeten zijn. De inspecteurs van de brandweer keuren zo’n faciliteit dan af: ze zijn te weinig open in geval van een calamiteit.
Is het een prettig leesbaar boek? Ja en nee. Het Voorwerk en de conclusies in Resultaten zijn geschreven in een bijna-wetenschappelijke taal: ‘bureaucratie […] te beschouwen als een arbitrair sociaal construct’ is een voorbeeld uit het allereerste hoofdstuk. Het woord ‘consies’ kende ik niet, en heb ik ook niet in de Van Dale kunnen vinden. Dat maakt de theorie, hoe interessant ook, toch wat taai. Grappig genoeg komt het fenomeen dat iedere beroepsgroep zijn eigen taal heeft, en wat daar de consequenties van zijn, óók in dit boek naar voren. Degene die zijn taal ‘afdwingt’ in een gesprek, heeft de macht. Zo ontstaat wat mij betreft in dit boek een macht-asymmetrie (ook een concept van Homan) in het voordeel van de schrijver. Niet de bedoeling, lijkt me.
Gelukkig zijn de casussen in de taal van de narrateurs geschreven: levendig en heel herkenbaar, zowel voor de ‘regelneven’ als voor de ‘slachtoffers’ van die regeldrift. Ook gebruikt Homan veel tragikomische voorbeelden en grappige kreten (bijvoorbeeld ‘octopusmanagement’: als het spannend wordt, produceert men zoveel inkt, dikke rapporten dus, dat het werkelijk functioneren niet goed te zien is) waardoor zijn argumentatie goed blijft hangen.
Als audit- en riskprofessional leef ik enerzijds van de regeldrift, maar voel ik ook steeds meer weerstand als het naar mijn mening te ver gaat. Toch val ik zelf ook vaak terug op plannen, normen, registraties, ook als het niet hoeft. Homan schrijft dat dit een algemeen fenomeen is: we zijn bezig onszelf te managen met zelfoptimalisatieprojecten (middels seminars, trainingen, diëten), controleren onszelf (met stappentellers) en laten ons ‘toetsen’ (op Facebook). Beheersbaarheid zit blijkbaar verankerd in onze genen. De algemene theorie en dit soort bespiegelingen gaf mij een heel brede en ook genuanceerde kijk op mijn eigen vakgebied, supernuttig!
En? Zal er iets gaan veranderen? [Spoiler alert]. Homan geeft aan dat we aan het begin van een verandering staan maar dat de grote ommekeer nog niet duidelijk waarneembaar is. De machtsbalans valt nog in het voordeel van de beheers- en controledrift uit. De tegenbewegingen moeten zich verenigen en consistente taal gebruiken om hun macht te vergroten.
Waar gaat het naar toe? Homan: Géén idee! En als je dat vervelend vindt, die onzekerheid over de uitkomst, wat zegt dat dan over jou en je hang naar voorspelbaarheid en beheersbaarheid?
Elly Stroo Cloeck is specialist op het gebied van GRC en Internal Audit. Daarnaast schrijft ze samenvattingen en recensies van managementboeken. Ze ontving het boek ‘In Control?’ van Managementboek.nl om te recenseren.
Over Elly Stroo Cloeck
Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken.
