Veel medewerkers verlaten een organisatie vroegtijdig omdat er niet naar hen geluisterd wordt. Wat met wervende advertenties tot de aanwas van nieuwe mensen leidt, wordt zo teniet gedaan door de dagelijkse managementpraktijk. Ofwel: een organisatie trekt mensen aan met haar woorden en verjaagt ze met haar daden. Het ligt voor de hand dat organisaties dit patroon willen doorbreken, en ze zullen wel moeten ook. Een van de veel voorkomende initiatieven daartoe is ‘talentontwikkeling’. Mensen met talent zouden creatiever zijn, hetgeen een gunstig effect heeft op de ongetwijfeld nog vele door te voeren veranderingen. Creativiteit en onzekerheid zijn symbiotisch, ze inspireren elkaar, aldus Caxton en Lucas in Ontdek je creativiteit. Maar creativiteit neemt af als mensen hun aandacht te veel (moeten) richten op het resultaat. Dit dilemma moeten organisaties zien te slechten. Als talenten alleen maar resultaten moeten opleveren, dan organiseer je in feite het eigen verloop. Het ontwikkelen van talent kent daarmee een paradox: hoe sneller organisaties resultaten en zekerheden nastreven, des te verder zij verwijderd raken van hun doel.
Wat is talent en hoe herken je het?
Volgens de Van Dale is ‘talent’ een natuurlijke begaafdheid, een bekwaamheid tot iets. Die ‘natuurlijke’ begaafdheid kan er toe bijdragen dat mensen op een gemotiveerde manier tot uitstekende prestaties kunnen komen. Welke werkgever droomt daar niet van? Talenten van mensen spelen niet alleen binnen de werksituatie een rol, maar ook daarbuiten. Dat is een belangrijk verschil met het begrip ‘competentie’ dat specifiek gericht is op de werksituatie.
Talent omvat kennis, vaardigheden, cognitieve bekwaamheden en potentie, ervaring, persoonlijkheidstrekken, waarden en voorkeuren. Kenmerkend voor een persoon die zijn talent benut is voor mij iemand die zichzelf weet scherp te houden, creatief is en lerend vermogen heeft, en een goede balans weet aan te brengen tussen de zakelijke (harde) en menselijke (zachte) factoren. Daarnaast weet deze persoon zijn talenten te benutten in een specifieke context in een bepaalde (organisatie-)cultuur. Anders gezegd: het benutten van talent is situationeel en cultureel bepaald.
Mensen die hun talenten benutten, zijn altijd bezig, ze vervelen zich nooit, houden niet van sleur, draaien niet of nauwelijks hun routines af en kunnen bij tijd en wijle lastig gedrag vertonen. Dat laatste is overigens niet zo vreemd omdat ze de status quo voortdurend ter discussie stellen: talenten zien immers nieuwe mogelijkheden om het anders en beter te doen. Een zekere risicobereidheid is hen dan ook niet vreemd.
Hoe kun je talentvolle mensen binden?
Om mensen met talent te kunnen binden, zullen organisaties eerst de vraag moeten beantwoorden wie de talenten zijn. Uit een onderzoek van McKinsey onder de titel ‘The war for talent’ blijkt dat slechts een op de zes bedrijven weet wie zijn beste mensen zijn. Bedrijven hebben het - naast de overnames, joint ventures, fusies en andere groeiperikelen - de afgelopen jaren erg druk gehad met zaken als competentie- en performancemanagement. Daarbij werd maar al te vaak voorbijgegaan aan individuele wensen en behoeften. Uniformiteit is de ‘name of the game’. Dat zal eerst afgeleerd of ontleerd moeten worden, willen organisaties zich succesvol kunnen begeven op het gebied van talentontwikkeling.
Steven ten Have onderscheidt in zijn boek Binding en motivatie drie groepen medewerkers: de verliezers, de dobberaars en de winnaars. Het is duidelijk dat organisaties afscheid zullen (moeten) nemen van hun verliezers. De dobberaars verschillen van de winnaars omdat ze geen beweging vertonen: ze hebben een baan maar geen carrière. De winnaars, de talentvollen, moeten gekoesterd worden. Een belangrijke stap om dat te bereiken is volgens Ten Have om niet alleen alle aandacht te besteden aan het ‘Grote verhaal’. Hieronder verstaat hij de aspecten: visie, missie en strategie. Het gaat juist om het ‘Kleine verhaal’, waarbij aspecten als: goede sfeer, eerlijk zijn en zich afvragen wat mensen écht beweegt aan de orde zijn. Het kleine verhaal is veel belangrijker maar tegelijkertijd ook veel lastiger omdat het veel mensenkennis vereist.
Meedogenloze mensenkennis
Verliezers hebben met elkaar gemeen dat ze risico’s minimaliseren, hiërarchische structuren respecteren en binnen het budget blijven, aldus Tom Peters in ‘Talent’. Managers zullen hun mensen dus goed moeten kennen om dit soort patronen inzichtelijk te krijgen. Ze zullen niet alleen het zichtbare gedrag moeten observeren maar ook de drijfveren die het gedrag bepalen dienen te onderkennen. Hoe? Door in gesprek te gaan en te vragen wat mensen beweegt en inspireert. Het geven van eerlijke feedback en het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden zal dan moeten plaatsvinden op basis van maatwerk en niet op basis van uniformiteit. Dat wil zeggen dat de manager zich er niet vanaf kan maken door bijvoorbeeld een training voor de afdeling in te kopen.
Dat afvinken en het regelen is hier nu juist níet aan de orde, en dat zal niet meevallen nu de ‘span of control’ van de managers weer groter aan het worden is. Maar meer doen met minder mensen hoeft niet per definitie te betekenen dat er harder gewerkt moet worden. Er zou juist anders en vooral slimmer en creatiever gewerkt kunnen worden. De aanzet daartoe is het benutten van talenten. Het klinkt misschien wel ideologisch wanneer een medewerker tegen een manager zegt ‘Dit zijn mijn talenten, welke werkzaamheden passen het best bij me?’, maar het alternatief, hard werken zonder dat de manager zijn mensen écht kent, overgoten met een uniform beleid, leidt in alle gevallen tot middelmatigheid.
De rol van de medewerker
Bovenstaande doet vermoeden dat de medewerker een passieve rol inneemt. Niets is minder waar. Om de eigen talenten te benutten zal de medewerker zijn eigen verantwoordelijkheid moeten nemen. Hij zal zich moeten afvragen wat zijn talenten zijn (al dan niet met hulp van allerlei instrumenten) en wat dat betekent voor zijn werkzaamheden en carrière. Het bewust worden en het herkennen van de eigen talenten, gekoppeld aan de vraag of deze voldoende tot hun recht komen in de huidige functie, zal de uitdaging van de medewerker moeten worden. Iemand met talent weet te voorkomen dat hij ‘onbewust onbekwaam’ wordt. In de termen van Mathieu Weggeman, auteur van Leidinggeven aan professionals? Niet doen!, moet voorkomen worden dat talenten ‘vertellers’ worden. Zo’n verteller is iemand die veel weet over vroeger maar met een ‘non core bijdrage’. Talenten hebben is dus niet voldoende, er moet veel werk verricht worden om ze te ontplooien.
Een belangrijke stap die organisaties kunnen zetten om de medewerker voor zijn talenten verantwoordelijk te maken, is hem zijn eigen beoordeling te laten opstellen. Hieruit zou naar voren moeten komen wat de ‘Streeftalenten’ zijn (accent ligt op het waaróm), wat de ‘Denktalenten’ zijn (accent ligt op het hóe) en wat de ‘Omgangstalenten zijn’ (waar het accent op de wíe-kant ligt). Tevens zou uit deze zelfopgestelde beoordeling kunnen blijken hoe de medewerker balans aanbrengt tussen individuele werkzaamheden en samenwerking met anderen.
Naar een dubbel aansturingsmodel
Het inzetten van talenten gaat, als het goed is, gepaard met een intrinsieke motivatie. Het uitgangspunt daarvan is dat wat je graag doet, ook góed doet. Er zullen echter ook altijd werkzaamheden verricht moeten worden waar mensen minder enthousiast van worden, de zogenaamde extrinsieke taken. Er zal dus altijd een mengvorm blijven bestaan. Vinke betoogt in zijn boek Zoeken naar intrinsieke motivatie (uitverkocht - red.) dat om die reden een dubbel aansturingsmodel gewenst is: interne aansturing voor direct motiverende, plezierige taken en externe sturing voor niet direct motiverende en vervelende taken.
Tom Horn stelt in Over competentiemanagement en employability’ (uitverkocht - red.) dat competentiebeloning voor veel professionals ineffectieve incentives aanlegt omdat er onvoldoende wordt gestuurd op de werkelijke drijfveren om te verbeteren, te weten de waardering van vakgenoten. Talentontwikkeling vereist dus dat er kritisch gekeken wordt naar het huidige beloningsbeleid. Een variabele beloning kan ondersteuning bieden bij de extrinsieke taken terwijl het juist een averechts effect kan opleveren bij de taken die de medewerker als ‘motiverend’ beschouwt.
Maar er bestaat nog een ander vorm van dubbele aansturing. Bryan en Joyce, twee McKinsey-partners, stellen in Talent aan zet voor dat er niet alleen managers moeten zijn voor de alledaagse gang van zaken maar ook managers voor de toekomst. Een nieuwe frontline manager moet zijn intrede gaan doen. Iemand die zich alleen richt op de lange termijn, zich even niet druk maakt om de waan van de dag maar zich vooral bezighoudt met de ontwikkeling van mensen. Dat deze manager niet alleen goed leiding moet kunnen geven maar ook zijn vak goed moet verstaan, spreekt voor zich. Een interessante gedachte die ik elke organisatie zou aanbevelen te overwegen: kom niet alleen met intenties over talentontwikkeling en de toekomst, maar investeer er daadwerkelijk in.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
