Onderstroommanagement is abstract, schrijven jullie aanvankelijk. Maar jullie hebben juist een heel praktisch boek geschreven, met stappenplannen, tips & trucs en een toolbox. Hoe moet ik die kwalificatie dan duiden?
Siets Bakker (SB): Onderstroommanagement is gebaseerd op systemisch werken. Bij systemisch werken kun je nooit zeggen: als dit het probleem is, is dit wat je moet doen. Een probleem kan verschillende oorzaken hebben. Het is nooit een wet van Meden en Perzen. Dat maakt dat mensen die voor het eerst met dit kennisgebied in aanraking komen het vaak als abstract ervaren.
Wat willen jullie met dit boek bewerkstelligen? Wat is het doel?
Jan ter Bogt (JtB): We zijn begonnen vanuit onze verwondering dat iets wat zo krachtig is als onderstroommanagement nog niet overal bekend is. Siets werkt als adviseur vooral voor dienstverlenende organisaties en daar is dit onderwerp common knowledge. Maar in de omgeving waar ik vandaan kom, met name de maakindustrie, kent niemand systemisch werken. Dat is echt jammer, het is een heel krachtige manier van werken.
SB: De manier van werken zelf is universeel. Bijna twintig procent van de medewerkers in Nederland heeft jaarlijks burn-outklachten. Dat is een enorme verspilling van energie en gezondheid. Een van de oorzaken is dat er veel tijd en energie verspild wordt aan problemen die eigenlijk symptomen zijn. Je denkt een probleem te hebben opgelost, maar als het een symptoom is, komt het vanzelf ergens anders weer terug. Als je door hebt hoe de hazen lopen in de onderstroom, hoe de medewerkers met elkaar verbonden zijn, dan kan de aandacht meteen daarop gericht worden. Als dat opgelost is, zijn alle energie, tijd en geld beschikbaar voor de dingen die er echt toe doen.
Wat doet onderstroommanagement eigenlijk precies?
SB: In de bovenstroom ben je bezig met het organiseren, met het doen. In de onderstroom kijk je alleen naar de verbindingen tussen mensen. Als de verbindingen goed lopen, dan gaat het lekker binnen de organisatie. Dat zien we in alle opstellingen die we doen. Bert Hellinger heeft de methode opstellingen ontwikkeld en bekend gemaakt: hij zette mensen in opstellingen neer en onderzocht hoe zij onderling verbonden waren. Wat is de interactie tussen die verbindingen? Als het niet lekker loopt in een organisatie, zie je dat meteen. Dan zal een opsteller mensen een andere plek geven of iets toevoegen aan de verbinding, zodat het weer beter gaat lopen. Zodra mensen zich senang voelen bij de opstelling, is de rol van de opsteller klaar. Onderstroommanagement is het organiseren van verbindingen, net zoals een opsteller dat in een opstelling doet, maar dan gewoon, vanuit de dagelijkse praktijk, op de werkvloer.
Wat mij opvalt, is de volgorde in de toolbox. Jullie beginnen met quick wins, in plaats van met ‘toegang tot de onderstroom’ en zaken als de samenwerkingsanalyse. Als je het ‘verbindend weefsel’ wilt verbeteren, moet je toch eerst weten waar je moet beginnen?
SB: In de onderstroom weet je vooraf nooit zeker waar je mee te maken krijgt. Je begint vanuit niet-weten. Dat is de voorwaarde om iets met onderstroom te kunnen doen, in tegenstelling tot bij de bovenstroom. De quick wins zijn interventies die je direct - zonder kennis - kunt doen, vanuit herkenning maar nog zonder te weten.
Toegang tot de onderstroom krijg je ‘via je lichaam’, schrijven jullie. Maar gevoelens zitten toch ook in je hoofd? De antenne voor problemen toch ook?
SB: Het gaat niet om gevoelens, het gaat om waarnemingen, om wat er in je lichaam gebeurt. Voel je je alert? Voel je je hart in je keel kloppen? Heb je kippenvel? Ons lichaam is een soort antenne voor de informatie die in de lucht hangt. Omdat we zo geschoold zijn in de bovenstroom, in de logica en analyse, zijn we gewend meteen betekenis te geven aan die gewaarwordingen. Maar er gebeurt in eerste instantie iets met ons lichaam.
In plaats van de KPI’s introduceren jullie KVI’s, kritische verbindingsindicatoren. Dan proberen jullie de onderstroom in rapportcijfers te vangen. Vallen jullie niet voor de neiging er toch weer concrete informatie van te maken?
JtB: Er is niets mis met concrete informatie, vooral niet als het een instrument is om een gesprek op gang te helpen. De KVI’s helpen om erachter te komen hoe iemand in zijn vel zit, hoe het zit met de verbindingen. Bij een onderneming waar ik recent ben geweest, gaven de productiemedewerkers hun werk een 5,8. Het bleek dat de directie nooit op de werkvloer kwam, waardoor medewerkers zich niet gewaardeerd voelden. Zo kom je heel snel bij de onderstroom terecht: een hele trits problemen bleek hier uit voort te komen. Problemen die dus eigenlijk symptomen waren.
SB: Door aan te sluiten op wat leiders al heel goed kennen hopen we ook een beetje houvast te geven aan leiders die nog onbekend zijn met deze manier van denken.
De leider of manager heeft een andere rol dan in de bovenstroom. Waarom?
SB: In de bovenstroom hebben leiders het gevoel dat het resultaat van henzelf afhangt. De processen moeten goed lopen, de leider neemt een hele centrale positie in. In de onderstroom heeft de leider een andere, innerlijke positie. Daar is een leider deel van een groter geheel. De specifieke taak is dat hij over de verbindingen gaat, zoals een operator over de handelingen gaat. Daardoor zal die leider zich ook anders gaan gedragen en andere dingen waarnemen. En ik weet wel voor welke leider ik zou willen werken.
We moeten kortom ons denkproces anders organiseren. Waarom?
JtB: De onderstroom vraagt om een totaal andere manier van kijken en denken. Je moet op je intuïtie durven varen. In de onderstroom let je op symptomen, je gaat uitzoomen in plaats van inzoomen. Als op een afdeling drie mensen overwerkt zijn, ga je niet kijken wat je daaraan kan doen, maar ga je uitzoomen en proberen te ontdekken waar dat een symptoom van is. Die manier van denken en voelen, dat is precies waar de onderstroom over gaat.
Jan had een visioen dat dit boek er moest komen, schrijven jullie in de inleiding. Tevreden?
JtB: Heel tevreden. Ik wist dat ik hier Siets voor nodig had. Ik had steeds in mijn hoofd: één en één is vijf. We hebben een andere achtergrond: ik ben toch wat meer dan Siets geneigd te analyseren. Door onze ervaringen te bundelen is het resultaat evenwichtig én veelzijdig geworden.
SB: Het was Jans visioen, dus ik ben blij dat Jan tevreden is. Maar vooral ben ik tevreden dat mensen zeggen dat er ineens een kwartje is gevallen.
