Robert Kegan: Leiders en volgers moeten mentaal een treetje hoger gaan’

U begint uw boek met een pleidooi voor cultuur als strategie. Wat bedoelt u daarmee?
Elke organisatie is zo goed of slecht als haar leden. Sommige leiders beschouwen talent als een vaststaand gegeven dat je hooguit moet onderhouden om het niet te laten slijten. Maar je kunt het ook zien als iets dat zich met de juiste zorg continu blijft ontplooien. In dat geval is het van strategisch belang om een cultuur te creëren waarin mensen zich kunnen ontwikkelen in de context van hun werk. Dit leidt tot een win/win-situatie voor zowel de organisatie als de werknemer, want mensen wíllen hun bestemming volgen, en zijn gretig om te groeien. Met andere woorden: we pleiten voor een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie.

Waarin verschilt zo'n BOO van een traditionele organisatie?
Het belangrijkste verschil is dat BOO’s een verschuiving maken van managen van prestaties naar het managen van potentieel. In traditionele organisaties houdt bijna iedereen er een tweede baan op na waarvoor ze niet betaald worden: het spelen van politieke spelletjes om hun eigen tekortkomingen te maskeren. Leiders in een BOO creëren daarentegen een veilige omgeving waarin mensen zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen, niet alleen vanwege hun sterke punten, maar vooral ook als het gaat om de snelheid waarmee ze hun imperfecties durven te tonen. Dat stelt de organisatie namelijk in staat om te werken aan een steunsysteem zodat ze over die beperkingen heen kunnen stappen.

U suggereert dat de ontwikkeling van BOO’s voor een deel wordt gevoed door nieuwe inzichten op het gebied van neuro-plasticiteit.
Klopt. Tot voor relatief kort dachten wetenschappers dat mentale complexiteit, net als fysieke groei, niet lang na de tienerjaren een plafond bereikt. Nu weten we echter dat het ontwikkelingsproces van het brein tot op hoge leeftijd blijft doorgaan, en daarbij drie niveaus kan bereiken. De socialized mind verandert ons van egocentrische kinderen tot goede volgers, de self-authoring mind vormt ons om tot leiders die leren te vertrouwen op hun eigen inschattingen, en bij de self-transforming mind beseffen we dat onze persoonlijke autoriteit haar beperkingen heeft, waardoor we opener worden voor alternatieven. In de vorige eeuw volstond het vaak nog dat werknemers trouwe dienaren waren en managers zich onderscheidden door hun onafhankelijkheid en beoordelingsvermogen. Maar de wereld wordt met de dag vluchtiger, onzekerder, complexer en ambiguer. Zo zal kunstmatige intelligentie steeds meer cognitieve taken gaan overnemen, wat van ons mensen een enorme mentale aanpassing zal vereisen. Dat betekent dat volgers moeten doorgroeien naar een self-authoring mind en leiders een treetje hoger gaan door zich een self-transforming mind aan te meten.

Hoe verloopt die ontwikkeling? Bestaat er een blauwdruk voor BOO’s?
Nee, want elke organisatie is uniek. In ons boek kijken we bijvoorbeeld naar het e-commerce bedrijf Next Jump, het beleggingsfonds Bridgewater en de uitbater van bioscopen Decurion, en die hanteren allemaal een andere aanpak. Maar als je deze organisaties naast elkaar zet zie je wel overeenkomsten. Zo plaatsen BOO’s hun mensen steevast op posities die ze amper aankunnen, om ze direct een promotie te geven zodra ze die functie onder de knie hebben. Een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is in dat opzicht als een school die je na elk geslaagd eindexamen laat doorstromen naar een hogere klas. Een ander gemeenschappelijk punt is dat iedere BOO op haar eigen manier opereert volgens het principe: een beter ik + een beter jij = een beter wij. Het gaat niet alleen om het leveren van arbeid in ruil voor een inkomen. BOO's verwachten van hun mensen dat ze zowel zichzelf als hun omgeving naar een hoger niveau tillen. Dit leidt vervolgens automatisch tot betere resultaten, al is dat niet het doel, maar een neveneffect.

Op de lange termijn kan zo'n organisatie alleen slagen als er in de hogere regionen genoeg betekenisvolle functies zijn waar mensen naartoe kunnen groeien. Bestaat het risico dat een BOO zo veel talent ontwikkelt dat sommige mensen noodgedwongen een plafond bereiken?
Dat zou een mogelijkheid kunnen zijn, ja. Maar het is te vroeg om daar een definitieve uitspraak over te doen, want het onderzoek staat nog in de kinderschoenen. Wat ik zelf verwacht, is dat de mensen aan de top hun positie en momentum zullen aanwenden om nieuwe posities te creëren, zodat de organisatie zélf wordt opgerekt om samen met hun mensen nieuwe hoogten te bereiken.

BOO’s vereisen een enorme hoeveelheid werk en energie. Hoe voorkom je dat traditionele organisaties het talent dat je ontwikkelt direct proberen weg te kapen?
Ik zal er geen doekjes om winden: werken in een BOO is niet makkelijk. Zo word je constant uit je comfort zone geduwd en met je eigen falen geconfronteerd. Niet iedereen stelt dat op prijs, en zeker in de beginfase zul je zien dat mensen gillend weglopen. Maar wie na pakweg een jaar eenmaal gewend is geraakt aan deze manier van werken wil doorgaans niets anders meer. Een mooi voorbeeld is het e-commerce bedrijf Next Jump, dat in een ondernemingsklimaat opereert waarin een personeelsverloop van veertig procent de normaalste zaak van de wereld is. Voordat de organisatie zich omvormde tot BOO moest ze haar programmeurs nog omkopen met dure sportauto's om ze vast te houden. Maar vandaag de dag blijft het verloop bij Next Jump structureel onder de tien procent, puur en alleen vanwege de werkcultuur. Werknemers klagen weleens gekscherend dat ze hun BMW hebben moeten inruilen voor de constante ellende die gepaard gaat met het op je tenen lopen. Maar die misère leidt uiteindelijk wel tot een extatisch gevoel van persoonlijk groei en ontwikkeling. En dat blijkt een waardevoller vorm van inkomen dan welke materiële bonus dan ook.