Dutch School of Management- hypes (II)

Levensloop als belcurve

Wetenschappers hebben geprobeerd de dynamiek van managementhypes te beschrijven. Zij deden dit door het aantal artikelen te tellen dat over een managementconcept in een bepaalde periode in een bepaald land in een vaktijdschrift is verschenen. Zij ontdekten een patroon dat nu bekend staat als de belcurve van de managementhype. In het begin zijn er maar een paar artikelen, dan neemt het aantal versneld toe, krijgt de hype zijn hoogtepunt en zakt het aantal weer af. In Nederland keken bijvoorbeeld Benders en Nijholt naar artikelen over zelfsturende teams in Nederland. Zij vonden inderdaad deze ‘belcurve’. Hetzelfde gold voor de BPR-hype dat in Nederland eenzelfde patroon volgde. In Amerika vond bijvoorbeeld een andere wetenschapper, een van de pioniers van de studie naar managementhypes, Abrahamson een vergelijkbaar resultaat voor kwaliteitszorg. Na een aarzelend begin, ontstond de explosieve buzz waarna de hype in de vergetelheid uitdoofde. We zullen straks zien dat deze belcurve-hypthese inmiddels wordt weerlegd.

Co-evolutie

Tussen theorie en praktijk bevindt zich een natuurlijke kloof. Niet voor niets dat organisatiewetenschappers wilden weten of het geschrijf en gepraat over managementconcepten zich ook in de praktijk vertaalden. Doen al die managers, die seminars bezoeken en managementboeken bestellen er ook wat mee? Gaat de praktijk gelijk op met de buzz? Is er sprake van co-evolutie? Deze vraag is eenvoudiger te stellen dan te beantwoorden geven de wetenschappers ook zelf toe. Turven hoeveel boeken, seminars, artikelen er over coaching, zelfsturende teams, BPR zijn verschenen is nog te doen, maar nagaan hoeveel coaching er in de praktijk echt plaatsvindt, hoeveel zelfsturende teams er inderdaad zijn, of de Balanced Score Card daadwerkelijk wordt toegepast is andere want lastiger koek.

Toch is er inmiddels wel wát bekend. De co-evolutietheorie stelde dat bij een managementhype theorie en praktijk gelijk op zouden lopen. In de beginfase zou sprake zijn van ‘hosanna-leren’. Dat wil zeggen, dat steeds meer mensen in de ban van het managementconcept raken, het prachtig vinden en er in hun werk mee aan de slag gaan. Wanneer er vervolgens voldoende praktijkervaringen zijn, zou de fase van het ‘kater-leren’ moeten plaatsvinden, waarin de verwachtingen niet uitkomen, de implementatie moeilijker dan verwacht is, stakeholders de hakken in het zand zetten en er geen alignement met de business is. Er zou een groter gevoel voor realiteit ontstaan en de hype zou uitdoven.

Deze theorie klonk plausibel maar de empirie is gelukkig weerbarstiger.

Eindfase

De aandacht voor managementhypes verlegt zich steeds meer naar de eindfase van de hype. Want daar zijn de resultaten van onderzoek het meest dubbelzinnig. De ‘Dutch School’ van managementconcepten heeft aangetoond dat die co-evoluerende eindfase ook zijn tegenvoorbeelden heeft zoals bij de Balanced Score Card en zelfsturende teams.

BSC. In 2007 rapporteerden Braam, Benders en Heusinkveld in de Journal of Organizational Change Management hun bevindingen naar de hype van de Balanced Score Card in Nederland vanaf 1992 tot 2004. Wat zij vonden was dat de aandacht voor de BSC na een aarzelend begin en een hoogtepunt in 2001 nauwelijks een neergang kende. Het aantal publicaties in vaktijdschriften ging maar amper omlaag. Wat zij met alle voorbehouden omkleed ook waarnamen was dat de tóepassing van de BSC in Nederland tegenviel in vergelijking tot de grote aandacht die het in tijdschriften en boeken had gehad. Van co-evolutie was geen sprake. De voortdurende aandacht voor een doodgeboren kindje zou wel eens, zo lees ik in hun artikel tussen de regels door (maar hou me ten goede dit is mijn interpretatie), het belang van consultants en adviesbureaus bij hun BSC-praktijken kunnen zijn geweest. Veel van hun artikelen en boeken zijn advertorials om hun BSC-methoden en –technieken te slijten. De reclame ging maar door…

Zelfsturende teams. In zekere zin zag je bij de hype van zelfsturende teams het omgekeerde geval. Het patroon van publicaties verliep als voorspeld door het belcurve-mechanisme: aarzeling, versnelling, hoogtepunt, verval, uitdoving. Maar… de toepassingspraktijk bleek anders. Die bleef in de eindfase in stand. De implementatie werd niet ongedaan gemaakt maar bleef in de organisaties ‘geborgd’. De hype raakte geïnstitutionaliseerd. Opnieuw werd de co-evolutiehypothese met een tegenvoorbeeld ontkracht.

Waarom zette men de praktijk niet opzij, de-implementeerde men niet? Misschien wel omdat zelfsturing voor bepaalde bedrijven doodgewoon werkt. ‘Business as usual’ doe je gewoon. Iets wordt ‘tacit knowledge’ en als vanzelfsprekend beschouwd. Wat een hype is kan een gewoonte geworden. Ik snap waarom wetenschappers de eindtijd van een managementmode zo interessant vinden. Het begin is voorspelbaar en verloopt wetmatig. Maar die grilligheid op het einde, ja, voor wie alles weten wil is die het einde.

Bruikbare kennis?

Kun je nu als manager of professional iets met de kennis over managementmodes? Die vraag dringt zich op. Hebben we iets aan het werk van de Dutch School, die van de managementmodes een managementmode maakte. Als je consultant bent en je grossiert in nieuw, nieuwer, nieuwst zeker. Dan moet je weten in welke levensfase je handel is. Vermindert het aantal artikelen over coaching? Dalen de boeken op de hitlijsten van New York, Londen en Schiedam? Treden de goeroes in het c-circuit op? Dan moet je wegwezen en aan productvernieuwing denken. En ben je manager en je krijgt de zoveelste flyer op je bureau, je ziet je collega’s over de nieuwste buzz twitteren, wees dan op je hoede: hype in aantocht. Gun je collega’s vooral hun hosanna-leerproces en zodra de methode ‘proven technology’ is, sla je toe. Het leren laat je de ander, het geleerde pas je toe. Verder moeten we wachten op de nieuwe inzichten van de wetenschappers over de ‘eindtijd’ van hypes. In welke gevallen zijn ze een blijvertje en welke gevallen niet? Die kennis kan ons helpen om goede managementinnovaties blijvend te implementeren.