Nu de contouren van die data zichtbaar worden, vinden ze de tijd rijp om met de resultaten naar buiten te komen. Heeft iemand de overhead gezien? is een handzaam en leerzaam boek geworden, met een beetje theorie maar vooral ook een heldere en concrete methode om al die vage kosten inzichtelijk te maken en te spiegelen aan die van je buurman.
Zelfrijzend bakmeel
Rita Verdonk die de provincies wil afschaffen of terugbrengen tot de kerntaken. Het bedrijf Schuitema dat dit jaar 135 banen gaat schrappen in de overhead van supermarktketen C1000. Hulpgeld voor Afghanistan waarvan te weinig bij de doelgroep aankomt omdat een te groot bedrag weglekt naar het organiseren van de hulp. Google geeft talloze recente hits op het trefwoord overhead. Zo ook een mediadatabank die Mark Huijben en Arno Geurtsen raadpleegden voor hun onderzoek. Het gaat doorgaans maar over één ding. Of het nu de zorg, het onderwijs, het bedrijfsleven, of de overheid betreft, telkens weer tracht men de overhead te reduceren. We zijn het met elkaar eens: we hebben er simpelweg te veel van. Dat blijkt ook uit de gehanteerde terminologie. De Volkskrant berichtte over een ‘waterhoofd aan Haagse drukte’. Een van de gesprekspartners van Huijben en Geurtsen sprak over ‘zelfrijzend bakmeel’. En we kennen de gevleugelde uitdrukking ‘dat je elk jaar tot begin april werkt voor de overhead.’
"We hebben het doorgaans over de overhead als het vet van de organisatie. In goede tijden kunnen we het opsparen, in slechte tijden kunnen we er op interen of wel wat van wegsnijden. Maar dat is een totaal verkeerde beeldspraak", vindt Mark Huijben. "Overhead dient eerder vergeleken te worden met de spieren die de structuur van de organisatie bij elkaar houden en helpen om te bewegen. Daar moet je niet zomaar in gaan snijden, hooguit met de precisie van een chirurg."
Ondoordacht snijden
In hun boek beschrijven de twee adviseurs een treffend voorbeeld van ondoordacht snijden. In 2003 klopt de directeur van een grote welzijnsorganisatie aan met het verzoek om de omvang en de kwaliteit van de overhead eens goed in beeld te brengen. De wethouder Welzijn van die gemeente vindt dat het wel wat minder kan en heeft zeven ton bezuinigingen afgekondigd. Met volledige instemming van de gemeenteraad, die zich ergert aan de ‘torenhoge’ overheadkosten die de welzijnsorganisatie in rekening pleegt te brengen. Huijben en Geurtsen inventariseren de situatie en stellen vast dat de betreffende stichting met de overhead aan de lage kant zit binnen de eigen welzijnssector, en zelfs fors lager uitkomt dan andere organisaties in de publieke sector, nota bene met inbegrip van gemeenten.
Conclusie: er kan niets af van de overhead van de betreffende welzijnsinstelling, het absolute minimum is bereikt. Sterker nog, nadere analyse wijst uit dat de stichting bijna aan de grond zit: te weinig geld in kas, te weinig buffer, te weinig dekking voor lange termijn. Eigenlijk zijn er maar twee opties: als de ‘wiedeweerga’ de hele organisatie inkrimpen, zowel in omvang als in niveau van dienstverlening, of een flinke schep geld erbij. Het eerste is niet haalbaar op korte termijn, het tweede is politiek volstrekt ondenkbaar. Het eind van het liedje is een forse rel rond de pomp, een wethouder die aftreedt en een welzijnsstichting die failliet gaat.
Motorolie
“Toch vreemd, zo’n kwade reuk die hardnekkig rond de overhead hangt, als je bedenkt dat het om een kwart van de beroepsbevolking gaat”, vindt Huijben. Want zonder overhead geen organisatie. De overhead is het smeermiddel, de motorolie. Het kan soms eventjes met wat minder maar onder het minimum wordt het risico steeds groter dat de machine vastloopt. Aan de andere kant: te veel is verspilling. Tussen de twee streepjes van het minimum en het maximum blijven is dus het devies. Maar ja, waar staan die twee streepjes precies?
Het was deze vraag die Huijben en Geurtsen heeft geprikkeld om dieper in de materie te duiken. Huijben is afgestudeerd in de econometrie en bedrijfseconomie, werkte vervolgens een aantal jaren als stafmedewerker bij een semi-overheidsorganisatie om vervolgens in 1998 bij Berenschot te beginnen. Daar is hij inmiddels senior managing consultant en hoofd van het door hem opgerichte Kenniscentrum Benchmarking. Arno Geurtsen is eveneens van huis uit bedrijfseconoom en promoveerde op het onderwerp bestuurlijke informatievoorziening. Na posities als controller bij Ahold en de Marine trad hij in dienst bij Berenschot, waar hij managing director is van de groep Verbetering Bedrijfsvoering. Kortom, twee heren die hebben geleerd om met cijfers om te gaan. “We bepleiten geen terugkeer naar het Tayloriaanse tijdperk met zijn tijdmetingen, maar toch is het belangrijk om het ‘meten is weten’ voor overheadfuncties terug te brengen op een wijze die past in deze tijd”, schrijven ze dan ook.
Spraakverwarring
Juist omdat het fenomeen overhead moeilijk grijpbaar is en daardoor lastig te managen, is een zakelijke, rationele benadering op zijn plaats, betogen Huijben en Geurtsen. Het begint al bij de definities. “Organisaties verschillen flink als het gaat om wat men tot overhead rekent en wat niet. Soms lijkt het erop dat men er hetzelfde onder verstaat, maar bij nader onderzoek blijkt dit niet het geval. Gevolg: spraakverwarring, onbegrip en emotionele betogen.” Een tweede hobbel is het gegeven dat de overhead bestaat uit een zeer uiteenlopende verzameling van taken, functies en subfuncties verspreid over tal van afdelingen en mensen in de organisatie. Daarnaast ontbreekt het nogal eens aan afstemming en heldere afspraken tussen ondersteuning en primair proces. Veel overheadfuncties worden bovendien uitgevoerd door professionals, met eigen professionele maatstaven, waar managers maar weinig verstand van hebben. “Hoeveel managers kennen de ins en outs van IFRS, de gevolgen van multichanneling of de juridische consequenties van een overname?” zo gooien de auteurs enkele specialistische voorbeelden op tafel. Die professionals hebben – heel begrijpelijk – vaak de neiging om op hun eigen gebied vooraan te willen lopen. Hoe kan een manager nu beoordelen of een bepaalde investering, bijvoorbeeld in een nieuw softwarepakket, noodzakelijk is of niet? En om het helemaal lastig te maken: van veel overheadtaken is de productie niet eenduidig te meten.
Volgens het duo kan van een gezonde aansturing van de overhead alleen sprake zijn als aan vier voorwaarden is voldaan: heldere definities, zicht op de absolute en relatieve omvang, een duidelijke verwachting ten aanzien van de betreffende functies en tenslotte een norm voor de omvang.
Generiek en sectorspecifiek
Wonderlijk genoeg bleek er erg weinig relevante managementliteratuur over dit onderwerp voorhanden. “De weinige publicaties die we hebben gevonden, gaan vooral over zaken zoals manieren en systemen voor het toerekenen van kosten aan kostenplaatsen”, aldus Huijben. De genoemde spraakverwarring in de definities bleek ook in de literatuur te bestaan. Huijben en Geurtsen presenteren daarom een eigen definitie van overhead als ‘het geheel van functies gericht op de sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primair proces’.
Vervolgens maken ze onderscheid tussen generieke overhead en sectorspecifieke overhead. Die generieke overhead betreft de directie en het management – ja, ook het lijnmanagement behoort tot de overhead! – en de secretariële ondersteuning. Verder alles wat te maken heeft met personeel en organisatie, informatisering en automatisering, en financiën en control. Ook communicatie en juridische zaken vallen onder de generieke overhead, net als facilitaire zaken. Daarbij gelden enige nuances. Een bedrijfsrestaurant van de gemeente bijvoorbeeld staat niet ten dienste van de klanten en wordt dus gerekend tot de overhead, maar een bedrijfsrestaurant van een verzorgingstehuis behoort weliswaar tot de facilitaire dienst maar is er grotendeels voor de klanten en is dus alleen overhead voor zover het wordt gebruikt door de medewerkers. Voorbeelden van sectorspecifieke overhead zijn de bibliotheekmedewerkers bij een universiteit of de functie business development bij een zakelijke dienstverlener.
Schijnargumenten
Gewapend met deze verder uitgewerkte definities vingen Huijben en Geurtsen gedurende zeven jaar de overhead van meer dan duizend organisaties in cijfers, daarbij geholpen door die organisaties zelf die welwillend – anoniem – de getallen beschikbaar hebben gesteld. “Het begon met gemeenten en welzijn en heeft zich verbreed tot inmiddels 18 sectoren. Het werd als het ware een uit de hand gelopen hobby”, lacht Huijben. Het boek was niet gepland, maar de resultaten maakten publicatie met de dag interessanter.
Juist door die enorme databank van gegevens, aangevuld met andere informatie en met talloze interviews, kregen de twee Berenschotmedewerkers immers steeds beter zicht op de gemiddelde omvang en de spreiding per sector, de verschillen tussen de sectoren en de factoren die de omvang van de overhead bepalen. Met opvallende uitkomsten. Zo blijken zorg en welzijn erg laag te zitten met een gemiddelde van rond 15 procent, gerekend in formatieplaatsen, terwijl gemeenten naar de 30 procent lopen en ministeries zelfs boven de 40 procent scoren. Ook de wereld van verzekeringen en pensioenen en die van de accountancy en juridische dienstverlening zitten hoog. “Wie het breed heeft, kan het breed laten hangen”, stelt Huijben. Daarmee meteen een van de zeven factoren aanstippend die van invloed zijn op de overhead: de betaalbaarheid. De andere zes zijn de sector, de sturingsfilosofie, het niveau van dienstverlening, de manier waarop de overhead is ingericht, de historie en cultuur van de organisatie en de belangrijkste factor: het aantal interne klanten. Hoe groter de organisatie, des te groter de overhead. De auteurs vonden een nagenoeg lineair verband, met als opvallend gegeven dat er nauwelijks schaalvoordelen optreden. Dat schaalvergroting, bijvoorbeeld door fusie, bijna automatisch meer overhead-efficiency oplevert is dus niet waar. Ook ‘daar ben ik te duur voor’ en ‘de kwaliteit van onze overheadfunctie is erg hoog’ worden door Huijben en Geurtsen genadeloos ontmaskerd als schijnargumenten.
Wetenschappelijke onderbouwing
“Het gaat ons niet puur en alleen om de cijfers”, voegt Huijben toe. “Kern van de zaak is dat je weet waar je staat, ook in vergelijking met je buurman, en dat je je bewust bent van het waarom. Als je een interne personeelsopleiding hebt, zul je hoger scoren qua overhead. Maar dat kan een keuze zijn.”
Al met al ligt er een handzaam en leerzaam boek, dat niet alleen de overhead uit het verdomhoekje haalt maar ook concrete handvatten biedt voor organisaties om er zelf mee aan de slag te gaan. “Een eerste indruk kun je al krijgen met onze methode en de achterkant van een sigarendoos”, aldus Huijben. Zelf is hij voldoende geboeid geraakt om nog verder de diepte in te gaan in de vorm van een promotieonderzoek bij prof.dr. Jan van Helden aan de Rijksuniversiteit Groningen, tevens een van de meelezers van het boek. “Het is een eigen zoektocht geworden, vanuit de motivatie om wat nuttigs te kunnen bijdragen aan de kennis op dit nog onbekende terrein. Het boek is bewust compact gehouden, gericht op managers en directies. Nu wacht de uitdaging om er een wetenschappelijke onderbouwing aan te geven.”
