Harvard-hoogleraar Amy Edmondson is de eerste om toe te geven dat ook zij domme fouten maakt. Bijvoorbeeld toen ze verzuimde om haar auto een onderhoudsbeurt te geven en vervolgens een nacht lang met panne langs de weg moest doorbrengen. Of de keren dat ze een belangrijke honkbalwedstrijd van haar zoons miste, en ze daarmee diep teleurstelde. ‘Dat soort missers zijn terecht slecht te noemen,’ zegt Edmondson, net terug van een rondje hardlopen, vanuit haar woning in de omgeving in Boston. ‘Al zijn de meeste daarvan gelukkig ook te voorkomen.’
Maar zoals ze in haar nieuwe boek Goed Fout betoogt, zijn er ook slimme manieren om te blunderen. Zo had Edmondson haar baanbrekende werk op het gebied van psychologische veiligheid misschien wel nooit verricht als haar proefschrift niet in een vroeg stadium al de mist in dreigde te gaan. ‘We hebben allemaal een natuurlijke afkeer van falen, al was het alleen maar vanwege het sociale stigma dat daaraan kleeft,’ zegt ze. ‘Maar voor wie het onderscheid weet te maken tussen onnodige missers en intelligente mislukkingen valt er een wereld te winnen.’
Medische missers
In Edmondsons geval betrof de slimme fout een onderzoek naar teamwerk in ziekenhuizen. Als promovenda maakte ze deel uit van een grotere studie naar medicatiefouten om zo het aantal medische missers te verminderen. Haar hypothese was zo voor de hand liggend dat ze bijna de moeite van het bewijzen niet waard was: hoe beter de teams, hoe kleiner het aantal fouten. Maar toen ze de data terugkreeg bleek dat de betere teams juist meer, in plaats van minder vergissingen maakten. ‘Dat was nogal een schok,’ zegt Edmondson. ‘Ik had het niet alleen mis, ik zat er volkomen naast.’ Het resultaat leidde in eerste instantie tot gevoelens van angst,twijfel en schaamte, zegt Edmondson. ‘Per slot van rekening had ik honderden uren besteed aan het observeren van drukbezette artsen, zonder dat ik daar iets concreets tegenover kon stellen. Maar later drong het tot me door dat de betere teams misschien niet zozeer vaker de fout ingingen, alswel een grotere bereidheid hadden om hun vergissingen te rapporteren.’
Experiment
De andere betrokken wetenschappers waren aanvankelijk niet blij met die uitleg, want daarmee suggereerde Edmondson dat ook hun resultaten beïnvloed zouden kunnen zijn door een systematische bias. Toch bleek uit latere studies keer op keer dat leergedrag en prestaties wel degelijk afhangen van wat Edmondson toen nog ‘het interpersoonlijke klimaat’ noemde, iets dat later ‘psychologische veiligheid’ zou gaan heten. Vanaf dat moment begon Edmondson naar eigen zeggen genuanceerder te denken over termen als ‘falen’ en ‘tegenslag’. ‘Een gewone fout impliceert dat er een manier bestaat om iets goed te doen, maar dat je die om de een of andere reden niet hebt toegepast. Dom en vermijdbaar dus. Maar als zo’n formule er nog niet is omdat je je in onbekende wateren bevindt, dan is een mislukking vaak niet meer dan een experiment dat niet blijkt te werken. Om succes te hebben als onderzoeker is het noodzakelijk dat je onderweg dat soort slimme vergissingen maakt, want anders begeef je je waarschijnlijk niet op nieuw terrein.’
In Goed Fout beschrijft Edmondson hoe intelligente mislukkingen ook een motor kunnen zijn voor innovatie en groei in gevestigde bedrijven. ‘Als het gaat om succesvol falen, denken de meeste mensen aan het mantra fail fast, fail often zoals dat gebezigd wordt in Silicon Valley’, zegt Edmonson. ‘Maar ook in routine-omgevingen als een fabriek of een kantoor kun je kleine experimenten uitvoeren om de efficiëntie van het arbeidsproces te verbeteren.’ Daarnaast zijn slimme fouten ook toepasbaar op het dagelijkse leven, aldus Edmondson. ‘Een blind date is bijvoorbeeld nooit verspilde tijd. Zelfs een rampzalig verlopen afspraakje levert een schat aan informatie op.’
Dom succes
Om een mislukking tot een intelligente mislukking te maken, moet er behalve nieuw terrein ook sprake zijn van een context die een geloofwaardige kans biedt om dichter bij een gewenst doel te komen. Zoals een wetenschappelijke ontdekking of een nieuwe vriendschap, aldus Edmondson. Daarnaast is het van belang dat de actie gebaseerd op beschikbare kennis en hypothesegestuurd is. De kans op mislukking moet zo klein mogelijk zijn, maar groot genoeg om toch nog tot waardevolle inzichten te komen.
Met name die laatste voorwaarde wordt nog weleens over het hoofd gezien, aldus Edmondson. In haar boek haalt ze het voorbeeld aan van Bridgewater-oprichter Ray Dalio, die in 1982 na een desastreuze beleggingsbeslissing op een haar na failliet ging. Tot dan toe had het hedgefonds, dat Dalio zeven jaar eerder op 26-jarige leeftijd had opgericht, jaar op jaar fenomenale rendementen behaald. Die onafgebroken keten van succes overtuigde hem zo van zijn eigen gelijk dat hij op een gegeven moment al zijn geld inzette op de voorspelling dat de Verenigde Staten op een recessie afstevende. Dat bleek een brug te ver: in plaats van in een crisis te belanden, begon de Amerikaanse economie juist aan een van de langste groeiperioden in haar geschiedenis. Achteraf gezien was de inschattingsfout, waarbij Dalio genoodzaakt werd om al zijn mensen te ontslaan, een van de beste dingen die hem ooit is overkomen, zegt Edmondson. ‘Naast een intelligente mislukking is er ook zoiets als een dom succes, waarbij je weliswaar slaagt, maar geen idee hebt van de achterliggende redenen. Door zijn pijnlijke vernedering werd Dalio gedwongen om zijn manier van denken te veranderen van ‘ik weet dat ik gelijk heb’ in ‘waaróm heb ik eigenlijk gelijk?’’
Met die nederige, nieuwsgierige instelling begon Dalio vervolgens zijn firma vanaf de grond weer op te bouwen. ‘Zijn nieuwe denkwijze stond vanaf dat moment in het teken van leren,’ zegt Edmondson. ‘Zo nam hij voortaan enkel nog hyperintelligente mensen in dienst die het niet alleen vaak met hem oneens waren, maar er ook geen probleem mee hadden om hem dat recht in het gezicht te zeggen. Dat stelde hem in staat om andermans redeneringen te begrijpen en liet hem ook weten wanneer hij géén mening moest hebben.’ Met succes: vandaag de dag is Bridgewater met 125 miljard dollar onder beheer een van de grootste hedgefondsen in de wereld.
Knuffelcultuur
Volgens Edmondson is een ‘gezonde cultuur van mislukken’ het uiteindelijke doel. ‘Daarmee bedoel ik een omgeving die het onderscheid tussen de verschillende faaltypes respecteert, waakzaam is bij de uitvoering om standaardfouten te voorkomen, en de voorwaarden schept waaronder mensen zich voldoende op hun gemak voelen om experimenten met een relatief laag risico uit te voeren.’
Het creëren van zo’n werkplek is ‘eenvoudig, maar niet makkelijk’, aldus Edmondson. ‘Het vereist om te beginnen dat leiders de aandacht vestigen op die aspecten van de bedrijfsvoering die onzekerheid en complexiteit met zich meebrengen, vanuit de gedachte dat er daarbij dingen fout kunnen gaan die soms wel, soms niet een waardevol nieuw inzicht opleveren. Daarnaast moet er ook lof zijn voor de vlekkeloze uitvoering van standaardtaken. Als dingen op vertrouwd terrein fout gaan, dan komt dat meestal omdat mensen zich niet veilig genoeg voelen om zich uit te spreken.’ Belangrijk is ook hoe de leider zélf met slecht nieuws omgaat, aldus Edmonson. ‘Een reactie als ‘bedankt dat je dit onder mijn aandacht hebt gebracht’ is constructiever dan ‘hoe heeft dit in hemelsnaam kunnen gebeuren?’’
Ze geeft hierbij het Bridgewater van Ray Dalio als voorbeeld, ook al is de praktijk van radicale transparantie, waarbij werknemers elkaar te allen tijde ongezout de waarheid vertellen, niet voor iedereen weggelegd. Edmondson: ‘Een psychologisch veilige omgeving is niet hetzelfde als een knuffelcultuur. Integendeel, zelfs. Klefheid schept ambiguïteit, en zonder duidelijke grenzen wordt een omgeving psychologisch onveiliger. Niemand wordt gedwongen om voor Bridgewater te werken, maar mensen weten wel waar ze aan toe zijn. En als je bereid bent om binnen die kaders te opereren, dan biedt het bedrijf enorme mogelijkheden om te groeien.’
Wie intelligente fouten wil stimuleren, maar geen fan is van brute eerlijkheid, zou zich ook kunnen bedienen van een ‘mislukkingsfeestje’, zoals de Failure Fridays die het Nederlandse kledingmerk C&A al een tijdje organiseert. Edmondson: ‘Vier die mislukkingen met bier, in plaats van met champagne, want hebt nog niet de eindstreep gehaald. Daarmee geef je je mensen iets om naar uit kijken, ook als het resultaat dreigt tegen te vallen. Bovendien zorgt zo’n feestje er ook voor dat anderen van de mislukking horen, zodat ze een volgende keer niet meer gemaakt wordt.’
Emotioneel herstel
Hoe heeft jarenlang onderzoek op het gebied van mislukkingen Edmondson persoonlijk veranderd? Heeft ze inmiddels een beroepsdeformatie, waarbij ze alles kadert in termen van goed en fout? Glimlachend: ‘Ik vind het nog steeds niet leuk om te blunderen. Maar het raamwerk waarbinnen ik opereer is heel bevrijdend, omdat het me in staat stelt om mezelf na een fout snel weer te herstellen. Een intelligente mislukking is gewoon een voorspelling die niet is uitgekomen, dat is alles. Teleurstellend, maar zeker geen karakterfout.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
