‘Transitie naar duurzamere wereld verloopt schoksgewijs’

Het blijkt een lastige opgave om mensen te laten bijdragen aan de verduurzaming van de maatschappij.

Duurzaam leven vereist vaak grote veranderingen in onze dagelijkse gewoontes en routines. De positieve effecten daarvan zie je pas op de lange termijn en dat vermindert bij velen de bereidheid om nú in actie te komen. Vinden mensen het veranderen van hun levensstijl al moeilijk, nóg lastiger is het als je ze hier in wil stimuleren of om ze te laten kiezen voor duurzame oplossingen. Het concept van ‘solution aversion’ geeft daar een verklaring voor. Mensen zijn geneigd problemen en het wetenschappelijke bewijs daarvoor te ontkennen als ze het niet eens zijn met de voorgestelde oplossingen. Ze laten zich daarom van buitenaf geen andere levensstijl of duurzaamheidsoplossingen opleggen, gaan er tegen ageren. Men onderkent wellicht het probleem van klimaatverandering en wil het best oplossen, maar niet op die manier.

Het is effectiever, leert de ervaring, om in je communicatie aan te sluiten bij iemands belevingswereld en morele waarden. Een goed voorbeeld is de aansluiting van enkele Rotterdamse wijken op het meer duurzame warmtenet. De gemeente vroeg van de bewoners, vooral (voormalige) havenarbeiders, een beperkte financiële bijdrage. Door slechte marketing ging dat verkeerd. Bewoners vonden de bijdrage onzin en wezen de aansluiting af. Later veranderde de gemeente de branding van het project en noemde het ‘havenenergie’. Toen wilde plots iedereen zich laten aansluiten op het warmtenet. Als Rotterdammer help je immers de haven, zeker als je er werkt of dat hebt gedaan. Het gaat hier om duurzaamheidspsychologie en drie psychologische basisbehoeften zijn daar van belang: autonomie, binding en competentie. Autonomie is zelf keuzes kunnen maken, binding is het onderhouden van betekenisvolle relaties met anderen en competentie is ervaren dat je ergens goed in bent daarvoor gewaardeerd wordt. Mensen die een autonoom en waardig leven leiden, zullen initiatieven en opgelegde regels rondom duurzaamheid accepteren. Omdat ze het gevoel hebben vanuit hun autonomie zelf een keuze te maken.

Dit ligt anders bij mensen die gevoelsmatig weinig autonoom zijn, niet tot een bepaalde groep behoren en nergens voor gewaardeerd worden. Als je hen (duurzame) oplossingen aanreikt, komen ze in opstand om het gevoel van autonomie ergens vandaan te halen. Vraag je ze minder vlees te eten, dan moet je ‘van hun gehaktbal afblijven’. Deze afwijzende houding heeft ook een politieke oorzaak. De regering voert al tientallen jaren een neoliberaal beleid en hierdoor is de sociaaleconomische ongelijkheid groter dan ooit. Veel mensen vallen buiten de boot, hebben het gevoel er niet bij te horen.

Waarom zal de transitie naar een duurzamere wereld schoksgewijs en niet-lineair verlopen?

De transitiekunde is primair heel descriptief omdat transities zich niet laten regisseren. Je kan hooguit invloed uitoefenen op de snelheid en richting ervan.

Een transitie verloopt via schokken omdat het heersende regime vastzit in zijn groef en daar een beetje ‘uitgeslagen’ moet worden. Transitiedeskundige Derk Loorbach geeft als voorbeeld de autobranche. De fossiele autobranche en fossiele industrie blokkeerden volgens hem lange tijd de elektrische auto. Tot het moment dat ze het niet meer tegen konden houden, met het emissieschandaal als ‘tipping point’. Het sjoemelsoftware-debacle was een voorbeeld van een schok die een transitie op gang hielp komen. Loorbach en zijn collega-transitiedeskundigen noemen dit ook wel ‘verwachte verrassingen’. Je weet dat er ooit een schok komt die het systeem uit zijn dynamische evenwicht zal duwen, je weet alleen niet welke schok het zal zijn en wanneer die gaat komen. De huidige niet-duurzame systemen als mobiliteit, voedselvoorziening en energie zitten dermate vast dat ze vermoedelijk alleen schoksgewijs zullen veranderen. Vanwege de grote financiële belangen en de heersende regimes zullen veranderingen in deze systemen beslist leiden tot maatschappelijke onrust.

Een ‘small win’is een goede manier om vanuit je werk tot duurzame veranderingen te komen?

Een small win ontstaat wanneer een overzichtelijk, uitvoerbaar idee wordt opgepakt en uiteindelijk tot diepgaande verandering leidt. Roel, een teamgenoot van voetbal, werkt voor een financiële instelling. Hij besloot op een dag niet meer via de standaardzoekmachine Google zijn zoekopdrachten te doen, maar via de duurzamere zoekmachine Ecosia. Roel nam contact op met de afdeling IT omdat hij bij het openen van de browser steeds Google weg moest klikken en zelf naar www.ecosia.com moest surfen. Nu had hij kunnen vragen of ze hem persoonlijk konden helpen. Dan was het laaghangend fruit geweest, IT zou alleen zijn zoekmachine hebben omgezet. Maar Roel vroeg of zij niet voor iedereen in het bedrijf de standaardzoekmachine op Ecosia wilden zetten. Zijn bedrijf kon toch moeilijk iets hebben tegen zo’n duurzame verandering.

Maar hij vergiste zich en stuitte op een muur van langetermijnbeleid. ‘Je wilt niet weten in welke vergaderingen ik allemaal heb gezeten om het uiteindelijk voor elkaar te krijgen’, vertelde hij me. Roel sprak acht maanden lang met IT-mensen, stuurgroepen, ‘legal’ en noem maar op. Na enorm veel vergaderen kreeg Roel daar voor elkaar dat zijn drieduizend collega’s voortaan Ecosia gebruiken. Journalist Wouter van Noort besteedde er aandacht aan in een artikel voor NRC en plaatste dat ook op LinkedIn. Een aantal lezers vroeg zich af of hun organisatie ook niet zou kunnen overstappen op Ecosia.

Deze olievlekwerking is een van de aanjaagmechanismen die veranderingen versnellen of in beweging houden. Het zijn de dingen die je concreet kunt doen om de kans dat je later een small win terug ziet te vergroten. Een ander aanjaagmechanisme is ‘energizing’: kleine succesjes geven je de energie om nog meer stappen te zetten. Zo zou Roel na zijn Ecosia-succesje door kunnen pakken en strijden voor het verwijderen van het bedrijfslogo uit de e-mailhandtekening van alle medewerkers. Want zo worden per mail extra veel data meegestuurd, wat tot veel meer dataopslag leidt en uiteindelijk een negatieve impact heeft op het klimaat.

Voor de toplaag geldt: werk aan je organisatie en werk aan jezelf.

Met macht kan je dingen bepalen zonder dat mensen het daar mee eens hoeven te zijn. In mijn voorwoord noem ik een directeur van een bedrijf met driehonderd werknemers die besloot zijn wagenpark te elektrificeren. Vanuit zijn positie kon hij deze maatregel zelfstandig nemen en direct uitvoeren. Met het werken aan je organisatie bedoelen we dat je de formele macht hebt om je organisatie (meer) in te richten naar hoe een duurzame organisatie eruitziet. Probeer sceptici in je verduurzamingsproces mee te krijgen door te schetsen welke risico’s organisaties lopen als ze niet verduurzamen en welke kansen er liggen als ze dat wel doen.

Werken aan jezelf betekent dat een goede duurzame leider zijn persoonlijke waarden en normen kent én die naleeft. Verder heeft hij een inclusieve houding op drie fronten: intern in de eigen organisatie, extern in de omgang met andere belanghebbenden en naar de toekomst gericht op komende generaties. Natuurlijk durft een duurzame leider te innoveren en inspireert hij vanuit purpose en visie, gebruikmakend van technieken als storytelling en visualisaties van de toekomst. Hij is ook nieuwsgierig naar de laatste wetenschappelijke inzichten en leest zich in op de grote lijnen van mondiale ontwikkelingen. Warren Buffet en Bill Gates zijn typische voorbeelden van leiders die succesvol zijn geworden en gebleven door enorm te veel te lezen. De Netflix-documentaire ‘Inside Bill’s Brain’ toont hoe Bill Gates geregeld een weekje weg gaat met een paar dikke boeken om zich weer in een onderwerp in te lezen.

Welke risico’s lopen organisaties met het continueren van niet-duurzaam handelen?

Op enig moment gaat de wal het schip keren en zijn de implicaties ingrijpend. Frank Elderson, directielid van De Nederlandsche Bank, spreekt in dit verband van fysieke risico’s. We lopen fysieke risico’s omdat door een teruglopende biodiversiteit onze voedselvoorziening in het gedrang kan raken. De opwarming van de aarde leidt tot steeds extremer weer en dat merken verzekeraars nu al. Elderson noemt ook de transitierisico’s die organisaties lopen als overheden hun beleid en wetgeving meer gaan afstemmen op het realiseren van de gewenste, klimaatneutrale economie. De stikstofcasus, waarbij tal van projecten in de woningbouw, infrastructuur en landbouw op de tocht kwamen te staan, is een schoolvoorbeeld van het materialiseren van een transitierisico.

Reputatierisico’s en aansprakelijkheidsrisico’s zijn vergelijkbare risico’s met schadelijke effecten voor organisaties. Shell werd aansprakelijk gesteld voor de schade door lekkages van olieleidingen in bepaalde dorpen in Nigeria en moest Nigeriaanse boeren financieel compenseren. Ben je als organisatie tot dusver gevrijwaard gebleven van deze vier risico’s, dan kunnen er uit het niets Europese regels op je bord belanden. Zo verplicht de Europese Commissie grote ondernemingen vanaf boekjaar 2025 over duurzaamheid te rapporteren, wat voortkomt uit het Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Veel bedrijven krabben zich momenteel achter de oren hoe ze aan dit soort nieuwe wetgeving moeten gaan voldoen.

De laatste jaren wint de sociale onderneming aan terrein. Wat kunnen organisaties leren van het win-win denken van deze organisatievorm?

Het idee van een sociale onderneming is dat er evenveel aandacht is voor het realiseren van een belangrijk sociaal doel als voor de financiële gezondheid van de organisatie. Sociale ondernemingen gaan dus voor win-win: ze willen financieel voldoende winst overhouden om structureel hun werk te kunnen blijven doen en tegelijkertijd echt maatschappelijke waarde leveren voor anderen. Klassieke organisaties hanteren ook het win-win denken. Maar daar is het meer een win voor de bestuurders en een win voor de aandeelhouders. Een groot aantal stakeholders zoals klanten, werknemers en de maatschappij valt hier buiten de boot.

Natuurlijk kan geen enkele organisatie een positieve impact hebben op élke stakeholder. Een park met windmolens dient de belangen van uiteenlopende stakeholders. Maar er vliegen ook vogels tegenaan en de vogelbescherming heeft daar terecht zorgen over. Maar het is de vraag of die zorgen in proportie zijn als het maar om een zeer beperkt aantal vogels gaat, terwijl de windmolen verder een zeer belangrijke pion is in de energietransitie. In die zin moet je een balans vinden tussen pragmatisme en idealisme.

De sociale onderneming streeft naar zo’n evenwicht omdat niet alleen het bedrijf, maar ook de klant er echt op vooruit gaat – het afnemen van de product of dienst is dus echt een ‘win’. Met ‘erop vooruitgaan’ bedoelen we dat het product of de dienst bijdraagt aan het geluk en de gezondheid van de klant. Helaas kopen consumenten ook veel zaken waar ze er niet mee op vooruitgaan. Met het verkopen van fastfood, krasloten en overbodige elektronische gadgets doe je goede zaken volgens de huidige economisch regels. Er is iets verkocht aan een consument, en dat draagt bij aan de omzet en daarmee aan het bruto nationaal product (bnp). Ondertussen heeft het de consument ongezonder en ongelukkiger gemaakt. Kees Klomp, lector Betekeniseconomie aan de Hogeschool van Rotterdam, maakt in dit verband een onderscheid tussen ‘welvaart’ en ‘welzijn’. Welvaart meten we in termen van omzet, winst en bnp. Welzijn gaat met name over gezondheid en geluk in een organisatie of maatschappij. Klassieke ondernemingen creëren vooral welvaart, de sociale onderneming focust op het stimuleren van welzijn.

Circulariteit is enorm belangrijk om daadwerkelijk een duurzame organisatie te zijn. Over dit begrip wordt vaak simpel of foutief gedacht.

Wanneer je als organisatie echt circulair opereert, gaat alles wat er als grondstof naar binnen komt er ook weer als grondstof uit – of gaat als afval naar een locatie waar er weer grondstof van wordt gemaakt. Bij echte circulariteit draaien de kringlopen door tot in het oneindige. In onze economie is daar nog nauwelijks sprake van. De meeste actuele vormen van recycling zijn eigenlijk downcycling. Er wordt van een afvalstroom een inferieur product gemaakt. Een product dat nooit zo ontworpen zou zijn als het van nieuw materiaal was gemaakt en na gebruik alsnog weggegooid moet worden. Om echt iets circulair te maken moet je al over circulariteit nadenken bij het ontwerp van het product.

Kijk naar Danone dat het befaamde groene label B Corp mag gebruiken, maar hier toch een groot probleem heeft. Dit bedrijf verkoopt yoghurtjes, een stukje plastic afgedekt met papieren folie – een hybride product tot en met. Een echt circulair bedrijf weet hoe zijn producten zich verhouden tot de twee grote kringlopen die we anders moeten gaan inrichten: de biosfeer en de technosfeer. De biosfeer maakt dat bijna alles wat organisch is opnieuw wordt gebruikt door de natuur. Het bedrijf maakt een product dat tijdens zijn levensduur (gedeeltelijk) geconsumeerd wordt en in de biosfeer terechtkomt. Andere producten, zoals glazen potjes voor babyvoeding, slijten niet tijdens het gebruik. Zij zijn geschikt voor de technosfeer: de verzameling van door mensen zelf ingerichte en onderhouden kringlopen. Als jouw organisatie producten maakt, neem dan hun ontwerp stevig onder de loep en bedenk hoe ze op verantwoorde wijze rond kunnen gaan in de biosfeer en/of technosfeer. Daarmee bevorder je de transitie naar een circulaire economie.