‘Concurrentie tussen bedrijven is geen zero sum game’

De invloed van Michael Porter (1947) op het bedrijfsleven is nauwelijks te overschatten. Een beschrijving van zijn carrière leidt onvermijdelijk tot een opsomming van superlatieven. Hij is de stamvader van de strategie, het paradepaardje onder het managementdenken. Zijn vijfkrachtenmodel is verplichte kost voor miljoenen managers en MBA-studenten over de hele wereld. Hij is door Harvard University gelauwerd met de titel universiteitsprofessor, een eer die maar een handjevol academici ten deel is gevallen. Als consultant adviseert hij de groten der aarde, of het nu gaat om presidenten, CEO’s, of de Saudische koninklijke familie. En in het lezingencircuit is hij zo gewild dat hij met gemak anderhalve ton voor een praatje kan vragen – plus een retourtje met een privé-vliegtuig. Vanwege zijn overvolle agenda kan een interviewaanvraag met gemak twee jaar in beslag nemen. Maar als hij eenmaal plaatsneemt, geeft hij zijn gesprekspartner de volle aandacht. Een gedreven en energieke zestiger, met een interessante mengeling van zelfverzekerdheid en bescheidenheid.

Sport
Ondanks zijn reputatie als ‘s werelds grootste strategisch denker werd zijn eigen ontwikkeling bepaald door een aaneenschakeling van toevalligheden. ‘Er zat geen plan achter’, zegt Porter in zijn werkkamer op Harvard Business School, niet ver van de Charles River die de campus doorsnijdt. ‘Ik volgde aanvankelijk gewoon mijn instincten en mijn passie.’ Porter wilde in eerste instantie ingenieur worden, net als zijn vader die officier was in het Amerikaanse leger. Tijdens zijn studie luchtvaarttechniek aan Princeton liet hij dat idee echter varen. ‘Ik heb mijn jeugd doorgebracht in Europa, Azië en kriskras door de Verenigde Staten en ik kreeg het gevoel dat het beroep ingenieur te beperkt zou zijn voor mijn interesses. Ik was weliswaar al geaccepteerd voor een promotieonderzoek aan Princeton, maar mijn toenmalige economieprofessor Burton Malkiel (bekend van de klassieker A Random Walk on Wall Street, JA) bracht me op een ander idee. Hij gaf me het advies om een MBA te gaan volgen.’

Desalniettemin week Porter ook als Harvard-student van zijn oorspronkelijke plannen af. ‘Ik wilde eigenlijk leren om manager te worden, zodat ik als leider de wereld zou kunnen bestormen. Maar toen ik in aanraking kwam met strategie, besefte ik dat ik misschien toch meer passie heb voor de wetenschap.’ Zijn liefde voor sport was een doorslaggevende factor. ‘Als kind was ik bezeten van honkbal, basketbal, American football en golf. Ik ben ontzettend competitief ingesteld en gefascineerd door manieren waarop je kunt uitblinken. Op het intellectuele vlak sloot dat perfect aan bij de vakgebieden strategie en concurrentie. Ook omdat het onderwerp een breed en overkoepelend perspectief vereist, iets dat je als ingenieur met de paplepel krijgt ingegoten.’

Braakliggend
Strategie was in die dagen nog een braakliggend terrein. Porter: ‘Het was vooral een kwalitatieve discipline en niet nauw omschreven. Op Harvard Business School had je vroege pioniers als C. Roland Christensen en Kenneth Andrews, de intellectuele stamvaders van de SWOT-analyse. In de advieswereld zag je de invloed van de Boston Consulting Group die strategie benaderde in termen van leercurves en het behalen van een zo groot mogelijk marktaandeel. Ik was echter niet zozeer geïnteresseerd in planning, als wel in de onderliggende theorie van competitie en hoe concurrerende bedrijven superieure resultaten kunnen behalen.’

Porter besloot zijn kennis te verdiepen met een promotieonderzoek aan de economiefaculteit, aan de overkant van de Charles River. Maar ook daar was het gedachtegoed over strategie niet ver gevorderd. ‘Concurrentie was ondergebracht onder het vakgebied industriële organisatie dat aan de ene kant erg abstract was, maar tegelijkertijd een simplistische kijk had op wat het bedrijfsleven behelst. De heersende gedachte was dat alle ondernemingen zich op dezelfde manier gedragen en ik voelde aan mijn water dat dat niet klopte.’

Bijkomend obstakel was dat de strategische denkers van de business school en de economiefaculteit van de universiteit elkaar nauwelijks respecteerden, laat staan dat ze met elkaar samenwerkten. ‘De campussen van beide instellingen zijn weliswaar verbonden met een voetbrug, maar lagen in die dagen werelden uit elkaar. Waar de business school een ad hoc benadering volgde door talloze case studies te bestuderen, hield de economische faculteit er allerlei abstracte modellen op na. Ze hadden allebei een stukje van de puzzel, maar geen van beide had het definitieve antwoord.’

Prullenbak
Porter begon te beseffen dat er in het middenveld een enorme mogelijkheid lag om zich te onderscheiden. ‘Mijn manier van kijken komt voort uit een unieke positie. Ik had aan de ene kant een ingenieurstraining die bepaald wordt door het denken in systemen en structuren. Mijn MBA-opleiding was daarentegen op de praktijk gericht, met case studies die er vanuit gingen dat elk bedrijf te maken heeft met unieke problemen die ieder hun eigen oplossing nodig hebben. En de industriële economie werkt juist met abstracte modellen die getest moeten worden aan de hand van data en statistieken. Al die verschillende benaderingen vormen samen een krachtige combinatie.’

Voordat Porter zijn stempel op het vakgebied kon drukken, moest hij wel eerst de nodige scepsis overwinnen van zowel de business school als de economische faculteit. ‘Het was een sprong in het diepe. En dat was behoorlijk eenzaam, ja. Ik gebruikte aanvankelijk de onderzoeksmethode van een industrieel econoom, maar het werd al gauw duidelijk dat er niet voldoende data waren om die modellen te ondersteunen. Zonder de mogelijkheid om mijn theorieën statistisch te testen, werd ik gedwongen om af te stappen van de methodologie waarin ik getraind was. Dat was een erg oncomfortabele positie.’

Porters eerste publicatie was op zijn zachtst gezegd dan ook een moeilijke bevalling. Vanaf het moment dat hij werd aangenomen aan de Harvard Business School beet hij zijn tanden stuk op een alomvattend boek over strategie. ‘Mijn uitgangspunt was om een marginale verbetering aan te brengen aan de belangrijkste inzichten op het gebied van industriële organisatie. Maar na een jaar of vier moest ik concluderen dat ik verkeerd bezig was. Het boek was te academisch voor de praktijk en hield te weinig rekening met de complexiteit van de realiteit. Het was gewoon niet goed genoeg. Ik had te weinig sectoren geanalyseerd, te weinig case studies bestudeerd, met te weinig bedrijven gewerkt. Ik heb het manuscript in de prullenbak gegooid en ben helemaal opnieuw begonnen.’

Zero sum game
Was dat niet ontmoedigend? Hij klinkt laconiek: ‘Ik ben een optimist en ik weiger op te geven. Ik ben ervan overtuigd dat als je maar hard genoeg werkt, hard genoeg denkt en hard genoeg creëert, het succes uiteindelijk vanzelf komt.’ Bij zijn tweede poging besloot Porter om de kloof tussen praktijk en theorie te overbruggen door middel van een raamwerk. ‘Formele modellen zijn niet in staat om de complexiteit van de realiteit te ondervangen. Ze kunnen weliswaar tot bepaalde inzichten leiden, maar ze zijn niet geschikt voor algemene en praktische toepassingen. Een raamwerk is dat wel, omdat je daarmee rekening kunt houden met zowel de unieke omstandigheden van een bedrijf als de universele en onderliggende principes van de sector waarin de onderneming opereert.’

Porter ontdekte daarnaast dat competitie in sport van een heel andere orde is dan concurrentie in het bedrijfsleven. ‘Concurrentie tussen bedrijven is geen zero sum game waarbij er slechts één winnaar kan zijn en de rest van de spelers verliest. Er zijn talloze manieren waarop een onderneming succesvol kan zijn. De doorslaggevende factor is onderscheid, of onderscheidend vermogen. Het gaat dus niet zozeer om de beste zijn, maar om te beschikken over een unieke kracht waarmee je je kunt onderscheiden. Dat is een kwestie van kiezen. Als bedrijf moet je ondubbelzinnig beslissen wat je gaat doen, maar vooral ook wat je niet gaat doen, waar je je niet op richt.’

Het resultaat was Competitive strategy, een inmiddels klassiek werk waarin Porter het vijfkrachtenmodel introduceerde en zichzelf in één klap op het wereldtoneel wist te plaatsen. Het boek is inmiddels toe aan de zestigste druk, is vertaald in negentien talen. Bovendien verkoos de Amerikaanse Academy of Management tot een van de tien meest invloedrijke managementboeken van de twintigste eeuw.

Aha-erlebnis
Competitive strategy legde ook de kiem voor Porters acceptatie in de academische wereld. Het vakgebied heeft zich inmiddels zo ver ontwikkeld dat Porter over een schat aan data beschikt, zodat hij zijn theorieën ook statistisch kan testen. ‘We kunnen nu bijvoorbeeld prachtige studies doen naar de impact van clusters op regionale prestaties, innovatie en loonontwikkeling.’ Hij voegt er niet zonder trots aan toe dat hij inmiddels een van de meest geciteerde managementdenkers in de academische literatuur is. ‘Dat zie ik als mijn belangrijkste prestatie: dat ik zowel geaccepteerd wordt door de wetenschap als door CEO’s van ‘s werelds grootste bedrijven.’

De informatiedichtheid van Porters werk verklaart ook waarom zijn oeuvre relatief bescheiden is. Hoewel hij achttien boeken op zijn naam heeft staan, is het gros van zijn strategische inzichten terug te brengen tot slechts drie publicaties: Competitive strategy (1980), Competitive advantage (1985), en On competition (1998). ‘Het kost me jaren om een werk te publiceren. Schrijven is voor mij schaven, herzien en nog meer schaven. Het is mijn taak om iets dat enorm complex is te laten lijken op iets dat voor de hand ligt. De raamwerken en de onderliggende theorieën moeten tijdloos zijn en een algemene geldigheid hebben. Het mag niet uitmaken of het gaat om een dienst of een product, of dat het bedrijf lokaal dan wel op een wereldschaal opereert.’

De bedriegelijke eenvoud van zijn inzichten heeft er paradoxaal genoeg toe geleid dat Porter misschien wel de meest bekende en tegelijkertijd minst begrepen managementdenker van het moment is. ‘Zo’n beetje iedere manager die ik tegenkom, heeft gehoord van het vijfkrachtenmodel of de waardenketen. Maar ze zien niet hoe de verschillende delen van mijn werk in elkaar passen. Met als gevolg dat mijn theorieën vaak niet meer zijn dan een soundbite. Dat is een blijvend probleem, omdat elke nieuwe generatie managers deze lessen opnieuw moet leren.’ In de moderne samenleving wordt dat een steeds moeilijker opgave, aldus Porter. ‘Iedereen heeft een korte spanningsboog, niemand heeft tijd. Vandaar dat ik nog steeds toespraken houdt om de basisbegrippen uit te leggen. Dan zie je dat mensen na een uur of twee echt een Aha-erlebnis krijgen.’

Overal mensen
Daarmee is niet gezegd dat Porters werk geen kritiek oproept. Zo hamert managementgoeroe Tom Peters er al jaren op dat het niet zozeer zou moeten gaan om de formulering van een strategie, maar om de implementatie ervan. Porter heeft het allemaal al eens eerder gehoord. ‘Dat is wat veel schrijvers nu eenmaal doen, het creëren van dichotomie. Iets is óf dit, óf dat. Ik denk dat we die eenduidige manier van denken moeten proberen te vermijden. Wat management tot zo’n eindeloos gecompliceerde wetenschap maakt, is dat er zoveel dimensies meespelen. Ik zeg niet dat implementatie niet belangrijk is, maar een perfecte uitvoering van een middelmatige strategie zal een bedrijf echt niet veel verder helpen. Je zult toch moeten beginnen met het maken van keuzes, anders word je nooit succesvol.’

Een ander punt van kritiek is dat strategie zo complex is dat zij onmogelijk vooraf te bepalen is. Daarom is het beter om te kiezen voor een evolutionaire aanpak waarbij managers de gelegenheid hebben om te leren van hun vergissingen. Porter: ‘Ik ben het op zich wel eens met de stelling dat je je strategie continu kunt verbeteren en aanpassen. Maar als je de zaken één voor één aanpakt, is de kans statistisch erg klein dat je uiteindelijk tot een succesvolle strategie komt. De essentie van strategie is dat je in één klap een verzameling keuzes maakt.’

En wat vindt hij van de vaak gehoorde klacht dat er zo weinig mensen voorkomen in zijn gedachtegoed? De vraag ontlokt een zucht: ‘Ik wil niet defensief overkomen, maar ik zou zeggen dat mijn werk vol zit met mensen. Wie anders zijn verantwoordelijk voor de keuzes in afdelingen, divisies en leiderschapsteams? Strategie is één van de krachtigste motiveringen die een bedrijf tot zijn beschikking heeft. Mensen willen deel uitmaken van een organisatie die uniek en onderscheidend is. Dit gezegd hebbende: concurrentie gaat niet over het individu, maar over de waarde die je als bedrijf aan je klant kunt geven. Natuurlijk zijn er mensen in elke organisatie en natuurlijk zijn zij degenen die de strategie formuleren en implementeren. Maar het vijfkrachtenmodel gaat over de competitieve omgeving en staat daar volledig los van. Het heeft geen zin om een groep gemotiveerde werknemers los te laten in allerlei verschillende richtingen. Het is geen kwestie van of/of. Al deze factoren maken deel uit van de enorme uitdagingen waar leiderschap voor staat, met name in grote complexe organisaties.’

Shared value
Porters strategisch onderzoek omspant inmiddels al bijna vier decennia. Wat valt er na al die jaren eigenlijk nog te ontdekken? Hij aarzelt geen moment: ‘Op dit moment is dat de wisselwerking tussen strategie en de samenleving. Dat is van oudsher een terrein waarop het bedrijfsleven zich afzijdig houdt. Maar ik ben ervan overtuigd dat nieuwe manieren om te concurreren in toenemende mate zullen samenvloeien met innovaties om maatschappelijke problemen aan te pakken.’

Porter liet zich wat dat betreft inspireren door de ideeën van C.K. Prahalad in The Fortune at the Bottom of the Pyramid uit 2006. Daarin zette de inmiddels overleden University of Michigan-hoogleraar uiteen hoe multinationals op een sociaal verantwoordelijke manier geld kunnen verdienen door hun producten te verkopen aan consumenten met minder dan twee dollar per dag. Porter borduurde verder op dit concept in ‘Creating shared value’ dat vorig jaar in Harvard Business Review verscheen. In dit artikel beschrijft hij hoe je als organisatie zowel je strategische positie kunt verstevigen als een verschil in de samenleving kunt maken. Het concept zal volgens Porter leiden tot een hele rits aan innovaties op het gebied van positionering, distributiekanalen, marktsegmentatie en productconfiguraties. ‘Shared value is zonder twijfel de meest belangrijke nieuwe strategische dimensie die we in een lange tijd hebben gehad. Het idee biedt een rijkere manier om de zingeving van een onderneming te bepalen. Het laat zien welke strategische keuzes je kunt maken om maatschappelijke waarde te creëren door je te voegen naar menselijke behoeftes in plaats van naar de eisen van de markt.’ Porter kent het concept zoveel waarde toe dat hij het inmiddels in elke lezing aan de orde stelt. ‘Hoe kan een bedrijf de middelen ontwikkelen om deze gedeelde waarden te implementeren? Dat is voor mij de grootste intellectuele uitdaging van het moment.’

Twee werelden
Zou Porter toch niet stiekem zelf een grote onderneming willen leiden, zoals hij destijds als piepjonge MBA-student ambieerde? Hij glimlacht: ‘Ik zou het zeker kunnen. Ik ben behoorlijk dik met de CEO’s van grote ondernemingen en ben betrokken geweest bij het oprichten van tal van bedrijven. Maar om eerlijk te zijn, beschik ik nu al over het beste van twee werelden. Ik heb de mogelijkheid om me te richten op de meest interessante problemen tijdens de meest interessante momenten. Waarom zou ik dat willen opgeven?’