Met meer dan 500 pagina's is uw Professioneel Adviseren letterlijk en figuurlijk een gewichtig boek. Wat is uw doel met dit brede en uitvoerige verhaal?
De adviesmarkt is de afgelopen jaren behoorlijk veranderd. Er komt een nieuwe generatie adviseurs aan. Die moeten allemaal hun weg zien te vinden. Ik wil hen de vaardigheden en vooral ook de inzichten meegeven die ze daarbij nodig gaan hebben. Daarom behandel ik de volle breedte van het vak: je komt mensen tegen, je komt teams tegen, je komt groepen tegen, je komt opdrachtgevers tegen, je komt weerstand tegen, je komt processen tegen en - niet in de laatste plaats - je komt jezelf tegen. Vandaar dat ik nogal de nadruk leg op nut en noodzaak van zelfreflectie.
U heeft uw boek de haast programmatische ondertitel meegegeven van ‘Begrip, empathie en beïnvloeden’. Waarom speciaal die drie thema's, en waarom in die volgorde?
In de praktijk buitelen ze door elkaar, maar het begint toch wel met begrip: durven vragen, durven doorzien, durven analyseren. Vroeger was je dan als adviseur al een heel eind. Tegenwoordig moet je je daarbij ook afvragen wat de opdrachtgever bezielt om verandering te willen, wat hem of haar beweegt. Dat is de empathie. En vervolgens verwacht de opdrachtgever ook nog eens van je dat je de boel een zetje geeft in de gewenste richting. Dat is het beïnvloeden.
U heeft het in uw inleiding over een nieuwe benadering van advies: de adviseur die niet zo zeer in de weer is met de organisatie als wel met de mensen die de organisatie vormen. Maar hoe nieuw is dat?
Advies heeft altijd te maken gehad met mensen, dat kan niet anders. Maar in de jaren tachtig en het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw zat advies toch vooral in de hoek van de strategie en de blauwdrukken. Als het management die maar zorgvuldig uitrolde, kwam het allemaal wel goed. De rol van adviseurs daarbij was dat zij kennis toevoegden waar de organisatie zelf niet over beschikte. Michael Porter is daar dé exponent van. In de loop van de jaren negentig is dat gaan veranderen, en is er steeds meer aandacht gekomen voor de mens. Toen kreeg je Peter Drucker, die het had over de organisatie als een community of people. Van daaruit is beïnvloeding een issue geworden, en weerstand, en leiderschap.
Wanneer is vanuit die nieuwe benadering een advies een goed advies?
Het goede advies wordt gekenmerkt doordat de opdrachtgever en de mensen in de organisatie een voor hen natuurlijke volgende stap kunnen zetten. Het kan best zo zijn dat jij als adviseur al perspectieven ziet die verder weg liggen. Daar kun je het wel over hebben met je opdrachtgever en met de organisatie, maar je moet niet zo eigenwijs zijn om te denken dat zij die drie, vier stappen ook gaan zetten die nodig zijn om daar te komen.
Geeft u eens een voorbeeld?
Je kunt bijvoorbeeld in een hele roerige organisatie komen, waar mensen elkaar altijd uit de weg zijn gegaan. Dan kan het voor hen de natuurlijke volgende stap zijn om te leren het conflict aan te gaan, zodat ze eindelijk duidelijkheid krijgen. Als adviseur moet je dan de vaardigheden hebben om hen daarbij helpen. Dan kun je niet zeggen: Daar had u mij niet voor ingehuurd.
Even een zijstapje: in uw bio note lees ik dat u partner bent geweest bij BoerCroon. In welke periode was dat?
Even denken..... dat was eind jaren negentig. Toen het nog Boer & Croon was.
Die zijn deze zomer failliet gegaan. Had uw boek hen kunnen redden, met andere woorden: heeft het aan hun adviesvaardigheden gelegen?
Weten doe ik het niet, maar ik denk dat het bureau niet heel goed geleid is. De markt verandert. Daar moet je wel op bedacht zijn. Ik vind het raar dat ze dat kennelijk niet waren. Aan de andere kant: ik zie dat er ook nieuwe concurrenten opkomen, in de vorm van netwerken van zelfstandigen. Die doen het best goed, en de grote bureaus ondervinden daar serieuze concurrentie van.
Dat doet me denken aan het boek van Frank Kwakman dat eerder dit jaar is verschenen, Ondernemend adviseren. Kent u dat?
Ik weet dat het bestaat maar ik moet bekennen dat ik het nog niet heb gelezen. Hoezo?
Ik denk dat uw boek en dat van hem in hoge mate vergelijkbaar zijn. Alleen ligt bij u meer het accent op introspectie, op zelfreflectie, en bij Kwakman op ondernemerschap.
Dat is interessant, want veel boeken die ik zie zijn nog gebaseerd op de adviesmarkt zoals die vroeger in elkaar zat. Dan ga ik het toch maar eens lezen.
Tot slot nog even iets heel anders. Het viel me op dat u gebruik maakt van Spiral dynamics. Dat model is op zijn zachtst gezegd omstreden: het zou onwetenschappelijk zijn, niet empirisch gefundeerd, niet falsificeerbaar. Hoe staat u daar tegenover?
Die kritiek ken ik, maar ik heb besloten om daar in dit boek niet uitgebreid op in te gaan. Het oorspronkelijke werk van Clare Graves, uit de jaren zeventig, maakt het mogelijk om in plaats van een foto een complete film te maken van de cultuur in een organisatie. Dat vind ik nog steeds waardevol. Maar het idee van Spiral Dynamics is gekaapt door New Age figuren. Als wetenschapper krijg ik daar jeuk van - en als persoon trouwens ook. De reden dat ik het model toch gebruik, is dat ik het veel bij klanten tegenkom. Als die ermee werken, bereik ik meer wanneer ik daar een stukje in meega dan wanneer ik me erboven plaats.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
