Nederland moet oppassen, is de boodschap die Hans Strikwerda uitdraagt in zijn nieuwe boek Bespiegelingen over governance, bestuur, management en organisatie in de 21e eeuw. De groei van de arbeidsproductiviteit stagneert sinds de grote crisis ook omdat onze bestuurders vasthouden aan verouderde bestuursconcepten, waardoor de concurrentiepositie van onze ondernemingen alsmaar verslechtert. Strikwerda’s bezorgdheid sijpelt telkens weer door in deze bundel, die bestaat uit eerder verschenen en opnieuw bewerkte artikelen uit het Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie (MAB) en uit Holland Management Review (HMR), aangevuld met enkele nieuwe hoofdstukken.
Het boek gaat over veranderen, maar over verandermanagement zul je geen hoofdstuk tegenkomen. ‘Hoewel management of change nog steeds populair is, is dat eigenlijk al verouderd’, zegt Strikwerda, sinds 1999 hoogleraar organisatie en verandering aan de Amsterdam Business School. ‘De veranderingen waar ik het over heb, liggen dieper: het zijn de veranderingen die nodig zijn als gevolg van de verschuiving van materiële naar immateriële activa. Als we roepen dat we in een kenniseconomie zitten, een lerende economie, moet je daar consequenties aan verbinden. Dat betekent dat we compleet nieuwe bestuursconcepten nodig hebben. Die zijn er al wel, maar in Nederland vinden ze onvoldoende weerklank. Hier hebben we het nog steeds over hoe we de weerstand tegen verandering bij mensen kunnen wegmasseren. Maar er zijn veel elegantere oplossingen. En dan doel ik op systemic change, wat nog wel eens verkeerd vertaald wordt als systematische verandering. Systemic wil zeggen dat je de veranderingen in het systeem van de organisatie zoekt. Om het nieuwe gedrag dat je wilt hebben te faciliteren, zet de moderne bestuurder in het systeem van de organisatie een beperkt aantal knoppen om. Vaak is nog het product profit center in het systeem, en daar zijn dan allerlei zaken op gebaseerd, zoals budget, beloning en targeting, maar wanneer je, zoals bijvoorbeeld IBM heeft gedaan, de klant als profit center definieert, moet je eens kijken welk effect dat heeft op het gedrag van mensen in termen van samenwerking en oriëntatie. Veel organisaties zeggen wel dat ze klantgericht zijn, maar als je in hun systemen kijkt, zijn zij nog altijd productgeoriënteerd. Dat is een groot probleem.’
Informatieasymmetrie
Een van de belangrijkste punten waar verandering nodig is, is de informatievoorziening. ‘Je hoort vaak: we moeten beter gaan samenwerken, want dat zorgt voor kennissynergie. Dan kun je zeggen: we gaan een cultuurprogramma doen waarin mensen leren samenwerken. Maar dat kan de jeugd al lang, daar zit het probleem niet. Waar het vaak fout gaat, is dat betrokkenen geen toegang hebben tot de juiste informatie. Bedrijven die echt willen veranderen, heffen daarom de informatieasymmetrie op. Dat kan echt wonderen teweeg brengen. Sommige mensen voelen zich daardoor bedreigd en gaan dan juist aan information hoarding doen, bij wijze van machtsmiddel. Maar dat werkt contraproductief. Je wilt dat kennis en informatie vrij kunnen stromen binnen de organisatie en dat mensen vrij met elkaar kunnen interacteren. Het sociologisch denken uit de jaren ’50 suggereert onder invloed van Talcott Parsons dat we de mens als uitgangspunt moeten nemen, maar ik denk dat de antropologie ons een belangrijker inzicht aanreikt: we moeten juist naar de context van de mensen kijken. Wanneer je je medewerkers deze vrijheid aanbiedt, kunnen ze zelf denken en rekenen. Dan kunnen ze zichzelf verbinden met het grotere geheel van de missie, de waarden en het geëxpliciteerde businessmodel. Het opheffen van de informatieasymmetrie leidt op die manier tot heel ander gedrag.’
Multidimensionaal
Anders dan je zou verwachten, betekent systemic change niet dat je ook de structuur van organisaties moet veranderen, stelt Strikwerda. De succesvolle ondernemingen die hij als voorbeeld noemt, zoals IBM, Publicis en ASML, definieert hij als multidimensionale ondernemingen. De knopjes waar je aan zou moeten gaan draaien doen niets met de structuur, maar betreffen de informatievoorziening. ‘Je gaat dwars over die structuur het accountmanagement, de synergie-effecten en andere zaken inregelen’, stelt Strikwerda. ‘Op die manier creëer je een tweede en derde laag, de zogenaamde reportable dimensions. Zo stel je mensen in staat over verschillende dimensies naar het bedrijf te kijken. Je kunt over de productas kijken hoe je ervoor staat, maar ook naar de profitability per klantgroep of per regio. Die multidimensionaliteit wil je graag hebben om uit te kunnen vinden waar de problemen zitten. Dat maakt het enerzijds makkelijker voor mensen om initiatieven te nemen en anderzijds ben je beter in-control.’
Mensen vinden dat moeilijk te begrijpen, erkent Strikwerda. ‘Mensen zeggen: er is niets veranderd bij IBM, het bedrijf heeft nog steeds dezelfde structuur, met landenorganisaties en mondiale divisies. Dan wijs ik op hoe ze de informatie hebben georganiseerd. Die is georganiseerd buiten die structuur en is voor iedereen toegankelijk gemaakt. De klant is het profit center en dan krijg je een heel ander gedrag binnen zo’n organisatie. De structuren blijven wat ze zijn, maar krijgen wel een sterk ondergeschikte rol, omdat je de informatie en de processen er overheen laat lopen. Dat vinden mensen verwarrend, omdat we hiermee natuurlijk afscheid nemen van tweeduizend jaar Romeins-Weberiaans structuurdenken. Dat lukt niet in veertien dagen.’
Chefsache
Het idee dat de structuur het primaire bestuursinstrument is gaat terug op de oude doctrine van Henri Fayol uit 1918 en is in de loop der jaren door managementdenkers als Alfred P. Sloan verder uitgewerkt. Maar zelfs in het Romeinse Rijk wisten de keizers al dat informatie misschien nog wel belangrijker was dan de structuur van het rijk, doceert Strikwerda. ‘Informatie is des Keizers, of zoals de Duitsers zeggen: Information ist Chefsache. Dat is in de loop der jaren altijd uitgespeeld over persoonlijke relaties, maar door de opkomst van de informatietechnologie hebben die persoonlijke relaties een andere dimensie gekregen. Eerst had de informatietechnologie vooral betrekking op de mechanisering van de boekhouding en dergelijke, maar door e-mail en sociale media is dat veranderd. Nu moest de CEO zich persoonlijk met de IT gaan bemoeien. Lou Gerstner van IBM heeft dat in de jaren ’90 al goed gezien; hij dicteerde zelf de functionaliteit van de informatievoorziening, net als Peter Brabeck-Letmachte van Nestlé en Peter Wennink van ASML. Veel CEO’s, maar ook IT-leveranciers en consultants, hebben die omslag gemist en missen die nog steeds. In Nederland houden IT’ers nog steeds vast aan het verouderde business-IT-aligment paradigma: je hebt een business en van daaruit ga je afleiden welke informatie je nodig hebt. Maar dat geldt al twintig jaar als verouderd. De Amerikanen snappen, onder invloed van de econoom Kenneth Arrow, dat informatie een belangrijk deel van de kapitaalsbasis van de onderneming vormt, samen met human capital en organisational capital. En dat die drie belangrijker zijn dan materiële activa als gebouwen en machines. Dus zij investeren in informatie. In Nederland gebeurt dat onvoldoende: hier wordt ijzerenheinig gestuurd op total costs of ownership van informatie, wat natuurlijk fout is, want het is geen cost, het is een kapitaalgoed.’
Abstractie
Als Strikwerda de onderliggende oorzaak van de problemen in Nederland moet duiden, wijst hij op het gebrek aan appetijt voor abstractie. ‘We voelen wel dat er iets anders moet, maar we hangen in grijsgedraaide cliché’s. De avant garde onder de CEO’s in Amerika – en natuurlijk geldt dat ook voor enkele Europese topmannen – blinkt uit in twee dingen, en dan moet ik termen laten vallen waar mensen in Nederland van op tilt slaan: succesvolle CEO’s blijken ten eerste buitengewoon abstracte denkers te zijn, die zich echt kunnen losmaken van het hele concrete van de alledaagse problematiek. En ten tweede zijn het holistische denkers: ze kijken niet naar een issue, maar naar het totaal van de vraagstukken. Zij zoeken naar eenvoud beyond the complexity. Ze zoeken eerst de nieuwe complexiteit op van de nieuwe businessmodellen en marktverhoudingen, voordat ze beslissen op welke nieuwe punten ze gaan sturen. Ze zullen nooit de oude simplicity kopiëren naar de nieuwe situatie. Dat loopt, vind ik, in Nederland niet goed.’
Hij is daarin niet de enige, stelt Strikwerda. ‘Mijn collega Henk Volberda beklaagt zich eveneens over het gebrek aan sociale innovatie. Het is ook een punt waar de econoom Edmund Phelps voor waarschuwt: jullie Europeanen onderschatten de betekenis van conceptueel denken van Amerikaanse CEO’s, zegt hij. In zijn laatste boek over de lerende samenleving heeft Joseph Stiglitz uitgesproken dat samenlevingen die vasthouden aan verouderde concepten, wat Nederland dus doet, een lagere economische groei hebben. De vernieuwing zit juist op het conceptuele niveau. Waar sociale innovatie plaats moet vinden, moet je ook ingrijpen in de begrippenapparaten van management accounting, management control, HRM, IT en governance. Vernieuwing daarvan is in dat geval noodzakelijk. Onze strategen en managementconsultants zien dat onvoldoende, terwijl we dus wel bekend zijn met de voorbeelden van hoe het moet. Het is doable. Maar dan moet er wel een knop om.’¶
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
