Alle ‘gezaghebbende’ publicaties en peperdure opleidingen ten spijt, komt er van echt strategisch managen weinig terecht, als we u mogen geloven.
Dat hangt af van wat je verstaat onder strategisch managen. Als je de definitie aanhoudt zoals wij die in ons boek hanteren, klopt dat inderdaad. Die definitie behelst onder andere dat je als leiders holistisch kijkt naar je organisatie, werkt vanuit heldere drijfveren en ambities, dat je streeft naar aantrekkelijkheid naast gezondheid en dat je werkt met verschillende horizons bij het starten van strategische initiatieven. Maar ook dat je stelselmatig en systematisch werkt aan een succesvolle toekomst en regelmatig je gemaakte strategische keuzes evalueert en bijstelt indien nodig. In de praktijk zien we dat leiders vaak juist gefragmenteerd naar hun organisatie kijken, streven naar sub optimalisatie van één onderdeel, veel focussen op het behalen van goede financiële resultaten en zich bij het maken van strategische keuzes laten leiden door de waan van de dag. Vaak wordt halsstarrig vastgehouden aan een eenmaal uitgestippelde koers. Bij veel organisaties komt het bedrijven van strategisch management nog steeds neer op een paar intensieve heidedagen op basis van marktonderzoek die resulteren in fraaie zinnen over de te volgen koers van de organisatie, met weinig oog voor wat ervoor nodig is om dat gerealiseerd te krijgen. Vraagstukken die nu veel aandacht krijgen, hebben betrekking op strategie-implementatie oftewel strategie-executie. Die vraagstukken zouden echter helemaal geen issue hoeven te zijn als organisaties hun proces van strategisch management anders zouden inrichten. Maar je kunt het leiders in zekere zin ook niet kwalijk nemen. Ze hebben nooit geleerd om strategisch te managen. Gelet op de alsmaar toenemende dynamiek waarin organisaties terechtkomen, gaat ze dat echter opbreken. En nog erger, het gaat ook hun organisatie opbreken als ze die competentie niet onder de knie krijgen.
Dat maakt de doorsnee MBA dus vrijwel nutteloos?
Dat is te kort door de bocht en ook niet juist. MBA’s gaan over meer dan strategie. Ze kennen weliswaar eveneens een gefragmenteerde opzet met vakken als financieel management, marketing, operations, strategie En dergelijke, maar voor veel aankomende en jonge managers is het prima om hun scope op die manier te verbreden. Voor de meer ervaren leiders die daadwerkelijk verantwoordelijk zijn voor het toekomstig succes van hun organisatie, is dat echter niet meer toereikend. Dan is het juist van belang om holistisch te kijken en te denken, om de juiste strategische keuzes te maken en door te voeren. Dus als je bedoelt dat de doorsnee MBA onvoldoende basis biedt om strategisch te kunnen managen, dan heb je gelijk.
Zou je kunnen zeggen dat al die ‘gezaghebbende’ publicaties het probleem eerder groter dan kleiner maken?
Daar is zeker wat voor te zeggen. Ga maar na: volgens de ene goeroe moet je agile managen, volgens een andere moet je vooral je business model innoveren. Weer een ander roept op tot een zoektocht naar de bedoeling of bezieling van je organisatie of tot het werken met zelfsturende teams. Waarschijnlijk zijn het allemaal goedbedoelde aanbevelingen, maar wij geloven daar niet in. Het zijn gefragmenteerde oplossingen die in bepaalde situaties best goed zouden kunnen werken, maar geen juiste aanbeveling zijn voor alle organisaties. Je kunt wel een hele wendbare organisatie hebben, maar als die geen interessante waardepropositie heeft, wordt het nog geen succes. Kortom, je moet als leider van een organisatie goed zicht hebben op wat voor jouw organisatie goed zou kunnen werken. Je moet begrijpen hoe die onderdeel uitmaakt van een groter geheel en weten wat de strategische issues en strategische thema’s zijn, om de juiste strategische keuzes voor je organisatie te maken en door te voeren.
Wat zegt het over de huidige ‘leiderschapsindustrie’?
De ‘industrie’ die is ontstaan rond leiderschap – seminars, consultancy, MBA-in-één-dag, bezinningsweekends en dergelijke – weet zichzelf goed in stand te houden, maar leidt volgens ons aan hetzelfde euvel. Leiderschap wordt te eenzijdig ofwel gefragmenteerd belicht. De aandacht gaat vrijwel altijd uit naar bepaalde attitude en vaardigheden van leiders en vrijwel nooit naar wat ze moeten kennen en kunnen. Leiders moeten dienend zijn, goed kunnen luisteren, een pakkend verhaal kunnen vertellen in maximaal vijftien minuten, enzovoort. Het is bovendien een industrie waarin het onderscheid tussen leiders en managers onterecht wordt gecultiveerd. Leiderschap is per definitie een competentie die mensen kunnen ontwikkelen, managen is een functie in organisaties. Door die twee tegen elkaar af te zetten, ben je appels met peren aan het vergelijken. Maar dat doet de industrie graag door vervolgens ‘leiders’ op een voetstuk te plaatsen en ‘managers’ af te serveren. Dat spreekt velen enorm aan en ook al heb je een managementfunctie, dan zie je jezelf toch graag als leider. Zoals gezegd, belicht de ‘industrie’ het kennen en kunnen te weinig. Voor leiders en managers is het cruciaal dat ze hun organisatie de juiste kant op laten bewegen voor toekomstig succes en dat ze daarbij de juiste strategische keuzes maken. Dat is waarvoor ze zijn aangesteld. Dat vereist kennis en kunde op het gebied van strategisch management. Het is bovendien de reden waarom wij in ons boek zeer expliciet die benodigde kennis en kunde belichten en geen aandacht besteden aan de vereiste attitude en vaardigheden van leiders. Daar wordt immers al genoeg aandacht aan besteed.
Al met al lijkt het me lastig een holistisch leider te zijn, zeker als je enkel wordt afgerekend op de jaarcijfers?
Ogenschijnlijk kan dat zeker lastig zijn. Het hangt echter sterk af van het waardensysteem in een organisatie en hoe de doelstellingen over jaarcijfers tot stand komen. Zijn die het gevolg geweest van een goede dialoog of zijn ze eenzijdig van bovenaf opgelegd? In hiërarchisch geleide organisaties met een obsessie voor opgelegde financiële resultaten waar alles voor moet wijken, zijn de mogelijkheden om een holistisch leider te zijn vaak beperkt. Maar lang niet altijd. Zeker als de doelstellingen binnen bereik liggen, geeft dat veel mogelijkheden om juist breder te kijken en te handelen naar wat goed is voor het grotere geheel. Dat kan ruimte geven om strategisch wendbaar te blijven. Maar ook beperkingen kunnen zorgen voor creatieve en innovatieve oplossingen die de organisatie als geheel aantrekkelijker maken voor klanten, medewerkers, business partners en stakeholders.
Aan het paradigma van de ondernemende manager dat u ooit introduceerde, heeft u een vijfde ‘kerntaak’ toegevoegd: inzicht creëren/leren. Met name dat leren lijkt me niet eenvoudig. Vanuit de organisatiecontext, de literatuur en de rest van de ‘leiderschapsindustrie’ valt immers weinig steun te verwachten?
Dat klopt, eenvoudig is het niet, maar het is wel uiterst relevant en belangrijk. De ondernemende manager schreef ik in 2011. Sinds die tijd is er veel veranderd. Denk alleen maar aan de digitale revolutie die in een versnelling is geraakt, de energietransitie en protectionisme met enorm veel impact op vrijwel alle organisaties. De voorspelbaarheid is drastisch afgenomen en alles wijst erop dat die alleen nog maar meer gaat afnemen in de komende jaren. Daar kun je niet omheen. In plaats van te vertrouwen op marktprognoses of dat het vanzelf allemaal wel goed komt, moeten leiders met elkaar nieuwe kennis ontwikkelen en inzichten creëren over hun organisatie en de omgeving waarin die opereert. Leiders zullen steeds minder als reiziger een koers kunnen uitstippelen voor hun organisatie, maar steeds meer als avonturier/ondernemer op basis van voortschrijdende inzichten in een onvoorspelbare wereld de juiste strategische keuzes moeten maken. Om de juiste stappen te kunnen zetten, is het meer dan ooit van belang te leren van ontwikkelingen en resultaten en te duiden wat die betekenen. Betekenis geven aan in- en externe ontwikkelingen en daarvan leren met kernspelers binnen je organisatie is belangrijker dan ooit tevoren. Het vraagt om leiders die bereid zijn zich te verdiepen en willen blijven leren. En om een andere inrichting van het strategisch management proces. Met het boek Strategisch managen in turbulente tijden richten we ons tot leiders die begrijpen dat de wereld om hen heen snel verandert en willen weten wat ze kunnen doen om bij te dragen aan een mooie toekomst van hun organisatie. Met dit boek willen we dat leren juist mogelijk maken en versnellen aan de hand van de inzichten, methoden, voorbeelden en instrumenten die we aanreiken. Daarmee bieden we leiders houvast om in hun eigen omgeving steeds op de juiste momenten de juiste strategische issues en thema’s te kunnen duiden en de juiste strategische keuzes te maken. Wij denken dat een leven lang leren meer dan ooit cruciaal is voor leiders bij het streven naar toekomstig succes.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
