Enkele dagen geleden in het nieuws: een woedende man met een bijl valt een CWI-kantoor binnen en begint het meubilair aan stukken te slaan. Wat moeten we doen?
Voorbeelden als deze kunnen nooit het hele verhaal duidelijk maken, er zijn te veel elementen die een rol spelen. Maar ik zal een poging wagen. Wat wij bijvoorbeeld in de kinderopvang doen, is dat wij eerst de belangrijkste aandachtspunten in beeld brengen. Ten eerste: het welbevinden van de kinderen. Als ouders ’s ochtends hun kind achterlaten, doen zij dat in de verwachting dat zij het kind ’s avonds weer ongeschonden op kunnen halen. Ten tweede: het contact tussen leidsters en ouders. Als dat contact goed is, ontstaat er een wederzijds vertrouwen en is het voor leidsters gemakkelijker een vervelende boodschap over te brengen. Dus wanneer je mensen tevoren laat nadenken over mogelijke risico’s en de gevolgen daarvan, is het gemakkelijker om met incidenten om te gaan waardoor deze ook niet in een crisis ontaarden. Ook bij een CWI kun je mensen voorlichten, opleiden, procedures vastleggen met wat mensen moeten doen als iemand met een bijl binnenstormt. Ik weet niet waarom deze meneer met een bijl ging rondzwaaien, waarschijnlijk is er sprake van de spreekwoordelijke druppel. Sommige situaties kun je niet voorkomen. Maar je kunt mensen wel voorbereiden.
Een betere vraag was dus geweest: wat hadden we moeten doen voordat deze man binnenstormde?
Ja. Je moet de organisatie kennen en de risico- en succesfactoren benoemen. Het is slim om tevoren na te denken, vanuit je eigen maatschappijbeeld, over wat er kan gebeuren. Je moet als het ware van een zienswijze overstappen op een 'zijnswijze'.
U heeft trainingen in crisismanagement verzorgd bij verschillende organisaties. Hebben zij uw adviezen vaak in de praktijk kunnen brengen?
Zeker, bij één van de organisaties waarvoor ik werk, Borealis Polymers in België, verzorg ik de trainingen in crisismanagement al veertien jaar. Ik heb de managementteams zien komen en gaan. Bij organisaties gaat het om de ontwikkeling van de systematiek. En net als bij andere organisaties heeft ook dit bedrijf wel eens te maken gehad met crisissituaties. Het management was tevreden over de afhandeling van de crises: de werknemers waren goed voorbereid, ze wisten wat ze moesten doen en de juiste spullen lagen klaar. En dat allemaal zonder dik boek met regels en procedures. Het uitgangspunt is dat organisaties zich het beste op die zaken kunnen voorbereiden die als ‘vast’ of ‘enigszins vast’ gezien kunnen worden, zoals het gebruik van hulpmiddelen, de samenstelling van de organisatie, de uitvoering van de bij een crisis van belang zijnde processen en dergelijke. Hierdoor heeft men meer tijd en is men dus beter in staat om zich tijdens een incident te richten op die zaken die niet of minder voorspelbaar zijn. Door een goede voorbereiding ‘koopt’ men belangrijke tijd om tijdens een crisis beter op de onverwachte gebeurtenissen te kunnen reageren.
U verzet zich tegen een overmaat aan regeltjes en procedures. Waarom?
Bijna overal waar wij voor het eerst komen, beschikt men over een dik boek met regeltjes. Iedereen heeft behoefte aan vastigheid, de één in de vorm van een spiekbriefje, de ander in de vorm van een checklist. Als er nieuwe mensen in dienst treden, brengen zij ook weer andere ideeën mee. Zo ontstaat er vanzelf een dik boek met een overmaat aan regeltjes. Als wij dan een training geven, blijkt dat tachtig procent van de werknemers het boek niet heeft gelezen. Wij gooien het boek daarom het liefst meteen weg en beginnen opnieuw met de mensen die er op dat moment zijn.
De procedures voor het crisismanagementteam moeten dus vooral simpel zijn.
Precies. Ik ben eens in een olieraffinaderij in Thailand geweest waar een Nederlander verantwoordelijk was voor het crisismanagement. Die had een wand van vijf meter vol met mappen met alle mogelijke scenario’s, tot en met de windrichting aan toe. Afgezien van het feit dat ze bij een crisis nooit het juiste scenario hadden kunnen vinden, kun je van tevoren nooit alle details inschatten. Het idee dat je alles van tevoren kunt regelen, is een illusie. Een voorbeeld uit de kinderopvang: een jaar of twee geleden is een kindje gestorven doordat het touwtje van haar jasje bleef haken op een glijbaan van anderhalve meter hoog. Meteen zijn alle glijbanen van meer dan één meter hoog verboden. Onverstandig, vind ik: daarmee creëer je een schijnveiligheid. Je moet kinderen juist in contact brengen met gevaarlijke situaties en er naast gaan staan met een pleister in de aanslag. Als wij alle gevaar proberen uit te bannen, leren ze ook niet wat gevaar is. Na de ramp in Enschede zei minister Jan Pronk: ‘Dit mag nooit meer gebeuren.’ Een heel naïeve uitspraak, want je weet dat het altijd weer zal gebeuren en je houdt je kiezers eigenlijk voor de gek.
Is het mogelijk een bepaalde soort organisaties te noemen die meer gebaat is bij crisismanagement dan andere bedrijven?
Niet echt, wij hebben trainingen gegeven bij organisaties uiteenlopend van De Efteling en de Brandweeracademie tot een verzekeringsmaatschappij. Crises bestaan in alle soorten en maten. Iedereen begrijpt dat de fysieke gevolgen van een crisis in de chemische industrie groter zullen zijn dan bij veel andere organisaties, maar de kans op crises zal niet veel verschillen. Dit boek is in de eerste plaats bedoeld voor mensen die niet dagelijks met crises te maken hebben, voor de niet-professionals. Het boek is eigenlijk opgezet als naslagwerk bij onze trainingen, zodat mensen na een training het nog eens kunnen nalezen. Nadat wij besloten er een echt boek van te maken, hebben we het wel uitgebreid en er ook onze maatschappijvisie in verwerkt.
Wat kan uw visie op de maatschappij toevoegen aan een boek over crisismanagement?
Heel in het kort gezegd bedoel ik daarmee het verschil tussen de Angelsaksische benadering en de Rijnlandse benadering. Bij de Angelsaksische benadering wordt alles in regeltjes en procedures vervat en moeten mensen deze regeltjes volgen, in het Rijnlands model wordt er gereageerd op wat er gebeurt. In het Angelsaksisch model wordt eigen initiatief niet op prijs gesteld, in het Rijnlands model juist wel. Dat is heel zwart-wit gesteld, ik weet het. Organisatieadviesbureau De Limes, waaraan ik ben verbonden, positioneert zich ook vanuit tegenstellingen. Wij proberen mensen zich ervan bewust te maken dat er ook andere manieren van organiseren bestaan. Maar tegelijk is het ook een heel praktisch boek, met tips en een duidelijk handleiding voor mensen die deel uitmaken van crisismanagementteams.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
