Een recent voorbeeld uit mijn praktijk: een publieke onderneming met een politiek bestuur. De nieuwe directeur is een echte ‘people manager’. Hij ziet zichzelf als schakel tussen beleid (het bestuur) en uitvoering (de organisatie). Hij wil de medewerkers faciliteren om het beleid te toetsen op rechtmatigheid en haalbaarheid, en zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Tijdens de bestuursvergaderingen wordt hem met enige regelmaat letterlijk de oren gewassen. Vanwege vermeende fouten in stukken. Hij wordt als een kleine jongen in de hoek gezet. Hij krijgt te horen dat hij daar maar mee moet leren leven: ‘Wij zeggen gewoon waar het op staat.’ De bestuurders gaan links en rechts langs hem heen en regelen hun zaken rechtstreeks in de organisatie. Als hij daar boos over wordt en het bestuur over onderhoudt, is de vergaderzaal te klein: ‘Wie denk jij wel dat je bent. Wij doen wat ons goeddunkt.’ Het MT vangt tot voor kort samen de klappen van het bestuur op. Het bestuur zet echter een van de MT leden onder druk om uit de school te klappen. De frustratie van de directeur over het bestuur komt zo ongefilterd bij hen terecht. Het MT valt in argwaan uit elkaar. De directeur komt alleen te staan. Het bestuur drijft het niet verder op de spits, maar het effect is dat ze de directeur laten ‘bungelen’.
Dit bestuur ziet medewerkers, inclusief de directeur, niet als gelijkwaardig. Het zijn functionarissen die je mag schofferen, onder druk mag zetten en manipuleren om je doelen te behalen. Functionarissen zijn ondergeschikt aan het resultaat en moeten onder druk gezet worden om tot prestaties te komen. Resultaat gaat boven alles. Er is eveneens geen sprake van wederkerigheid. Aanspreken is eenrichtingsverkeer en wordt omgekeerd niet getolereerd. Zaken worden met de arrogantie van de macht ‘opgelost’. Het effect laat zich raden. Een beschadigde directeur die vleugellam geworden is. Een MT waar iedereen zijn knopen telt, zich indekt en onderling alleen nog over inhoud communiceert. Lager in de organisatie begint langzamerhand de angst alle elan te verlammen. Zelfs als de directeur de eer aan zichzelf houdt en opstapt, houdt de organisatie hier een trauma aan over.
Wat betekent het als gelijkwaardigheid en wederkerigheid wel als organisatieprincipe werken? Gelijkwaardigheid betekent respect voor ieders rol binnen de hiërarchie en duidelijkheid over verwachtingen. Het ‘recht’ om elkaar aan te spreken als niet aan die verwachting wordt voldaan, ongeacht de plek in de hiërarchie. Er kan een verschil van inzicht bestaan over de inhoud, maar de relatie houden we goed. Sterker nog: juist dan investeren we daarin. We gaan respectvol met elkaar om volgens het principe: hard op de inhoud, zacht op de mens.
Wederkerigheid is een oud christelijk beginsel: ‘Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.’ Als ik niet afgeblaft wil worden, doe ik dat ook een ander niet aan. Naarmate de afstand in de hiërarchie groter is, ligt dat nog gevoeliger. Als directe collega’s elkaar zo bejegenen, komt dat minder hard aan dan als de directeur de baliemedewerker in het openbaar onderuit de zak geeft. Wederkerigheid is een kwestie van beschaving. Bovendien leren mensen door feedback en lerende organisaties bestaan bij de gratie van feedback. En feedback staat en valt met het principe van wederkerigheid.
Als deze principes wel gehanteerd worden, ontstaan respectvolle werkrelaties waarin de rollen helder zijn, en waar medewerkers zich gewaardeerd en gezien voelen. Zo ontstaan loyaliteit en commitment. In die organisaties bruist het van de energie. Het zijn volwassen organisaties, waarin mensen kunnen groeien.
Hoe zou je nu in de organisatie uit het voorbeeld het tij kunnen keren? Los van scenario’s waarin bijvoorbeeld het bestuur wettelijk over de schreef gaat, zal er pas iets veranderen als de medewerkers zichzelf weerbaar opstellen. Als zij de principes van gelijkwaardigheid en wederkerigheid aan de orde stellen. Hun grenzen trekken, ongeacht de persoonlijke consequenties. Dat vraagt moed. Dat gaat gemakkelijker als er enige kritische massa is dan wanneer een eenling ‘de strijd’ aangaat.
En mijn rol? Het bestuur is weliswaar oorzaak van het probleem maar wenst geen onderdeel van de oplossing te zijn. Bovendien ben ik voor het bestuur geen partij. De directeur is mijn opdrachtgever en zo is de reikwijdte van mijn ‘contract’ bepaald. Ik kan hem ondersteunen om nu niet om te vallen, hetgeen hij zelf als falen zou zien. Ik kan hem begeleiden in de manier waarop hij dit afrondt. Want hij kan een belangrijk signaal afgeven door in deze situatie zelf, tegen de stroom in, consequent de principes van gelijkwaardigheid en wederkerigheid voor te leven.
