Enige tijd geleden werd ik door de directie van een instelling in het hoger onderwijs gevraagd om te sparren over de vraag hoe de organisatie nóg beter kon presteren. Tijdens het gesprek werd mij door mijn gesprekspartners duidelijk gemaakt dat hier een excellente organisatie – of zoals de betrokkenen het zelf pleegden te noemen, een ‘goedgerunde toko’ – betrof. Nadat wij uit elkaar waren gegaan, drukte ik per ongeluk op de verkeerde liftknop. Ik kwam hierdoor enkele etages hoger uit. Tot mijn verbazing was deze etage, en trouwens ook de daarboven liggende verdieping, helemaal leeg. Toen ik onderweg naar beneden nog even bij de directieassistente langs wipte om te vragen waarom dat zo was, kreeg ik het onthutsende antwoord dat de leegte te maken had met de ernstige terugloop van het aantal studenten. In vier jaar tijd was de instelling meer dan een derde van zijn studentenpopulatie kwijtgeraakt en waren de etages met studentenfaciliteiten ontruimd. Hoezo excellente organisatie?
Kort daarop werd ik ontboden bij een programmamanager van een grote uitgeverij. Aan de telefoon vertelde hij dat hij goede dingen over mij had gehoord. Of ik eens langs wilde komen om over een mogelijke samenwerking te praten. Tijdens de ontmoeting gaf de bewuste manager aan zich door mij te willen laten inspireren. Hij had mijn boek over visie doorgebladerd, had daar een goed gevoel aan over gehouden, maar echt vonken deed het nog niet. En die vonk was essentieel om met elkaar in zee te gaan. ‘Wij zijn een bedrijf dat bij de gratie van inspiratie bestaat’, zo lichtte hij zijn wens toe. Ik heb hem eerst uitgelegd dat inspiratie niet zo maar uit de lucht komt vallen, maar dat je daar echt zelf aan moet werken. De manager knikte, maar gaf tevens aan dat deze gedachte hem niet bijster inspireerde. Ik gooide het vervolgens over een andere boeg en probeerde hem te prikkelen door na te gaan of hij of zijn organisatie tegen bepaalde problemen aanliepen. Dat bleek niet het geval te zijn. Alles liep op rolletjes, zo werd mij verzekerd. ‘Hebben jullie dan misschien een droom of wil je ergens beter in worden, ergens in excelleren?’ zo probeerde ik vervolgens. ‘Pfff, moeilijke vraag’, was het antwoord. ‘Dat soort vragen stellen wij onszelf nooit. Wij zijn namelijk praktische mensen die niet aan luchtfietserij doen.’
Hoe verschillend de twee voorvallen ook zijn, ze hebben één ding gemeen: de betreffende managers leiden aan blikvernauwing die ik aanduid als ‘blinde sleur’. Net als ‘blinde haat’ is blinde sleur een geestestoestand waarin men de zaken niet meer helder ziet. Men is als het ware verblind. In het ene geval door haat en woede en in het andere geval door sleur. Waar het bij blinde haat gaat om plotseling opwellende emoties die ons in een staat van razernij brengen, verwijst blinde sleur eerder naar een geleidelijk proces van blikvernauwing dat voortkomt uit gewoontes en koersen op de automatische piloot. Vanwege het geleidelijke karakter van het proces zijn wij ons meestal niet bewust van de gevolgen die blinde sleur oproept. Blinde sleur gaat gepaard met het ontstaan van blinde vlekken in onze waarneming en met energieverlies. Wie in de greep is van blinde sleur, ziet minder, is passiever en doet minder.
Vaak wordt blinde sleur met overheidsinstanties geassocieerd. We kennen niet voor niets de term ‘raamambtenaar’, die verwijst naar overheidsdienaren die lusteloos naar buiten starend hun tijd uitzitten. Toch is de overheid niet het exclusieve domein van blinde sleur. Ook binnen bedrijven bestaan aanzienlijke comfortzones waar de blinde sleur regeert. Blinde sleur is ook niet iets dat slechts weggelegd is voor ‘losers’. Integendeel, zoals het volgende voorbeeld van Henry Ford aangeeft. Zoals bekend, was Henry Ford een geniaal ondernemer die de mensheid aan de auto heeft gebracht. Hij deed dat door een betrekkelijk goedkope auto – de T-Ford – in één variant en in één kleur op de markt te brengen. De voertuigen konden niet aangesleept worden, zo groot was de vraag. Toen de markt tien jaar later ingrijpend veranderde en consumenten naar meerdere varianten in meerdere kleuren verlangden, bleef Henry Ford bij zijn principe om slechts één model in één kleur uit te brengen. Dit standpunt werd uiteindelijk zijn ondergang en bijna ook die van zijn bedrijf.
Verblind door zijn eigen succes was Ford gaandeweg zijn gezichtsvermogen kwijtgeraakt. Door alleen maar naar buiten te kijken had hij zich kunnen vergewissen van het feit dat mensen bij voorkeur in allerlei veelkleurige modellen rondreden. Opgesloten in zijn eigen denkpatronen, zag hij echter alleen maar wat hij wilde zien. En dat bleek niet het juiste te zijn. ‘Mensen raken verstrikt in webben van betekenis die zij zelf hebben gesponnen’, aldus de antropoloog Clifford Geertz. En zo is het maar net.
Wat kun je hiertegen doen? Hoe kun je blinde sleur voorkomen? Het antwoord is simpel, maar in de praktijk moeilijk uitvoerbaar. Om blinde sleur te voorkomen, moet je je niet alleen te allen tijde bewust zijn van de beperkingen van je eigen waarnemingen, maar moet je telkens weer opnieuw actief werken aan blikverruiming. De relativering van eigen waarnemingen kan door actief de confrontatie met andersdenkenden aan te gaan. Ook is het belangrijk om jezelf voortdurend met de ‘naakte feiten’ te confronteren en de verleiding te weerstaan om dingen mooier voor te stellen dan zij zijn. Om mensen uit hun eigen dromen te helpen, is het ook noodzakelijk een sfeer van openheid te creëren, waarin mensen durven te zeggen wat zij denken. Om te voorkomen dat hij zelfgenoegzaam wordt, is het goed dat de keizer van tijd tot tijd te horen krijgt dat hij eigenlijk geen kleren draagt.
Hoe belangrijk de confrontatie met andere denkbeelden voor de gezichtspunten ook is, het is niet voldoende. Om daadwerkelijk aan de blinde sleur te ontkomen, moet men ook in staat zijn om de blik te verruimen. Positief kijken, door je niet te laten leiden door angst maar door hoop, is een middel daartoe. Datzelfde geldt voor het zogeheten ‘perifere kijken’, waarbij men vooral aandacht heeft voor nieuwe ontwikkelingen die aan de randen van de omgeving plaatsvinden.
Wie blinde sleur wil voorkomen of doorbreken, moet daar de nodige moeite voor doen. De beloning is dat men beter leert kijken en daardoor ook beter kan handelen. In de woorden van de Amerikaanse schrijver James Baldwin: ‘niet alles wat gezien wordt kan veranderd worden, maar niets kan veranderd worden voordat we het zien.’ Hij heeft het goed gezien.<
Over Hans van der Loo
Hans van der Loo richt zich op zelfmotivatie en psychologische veiligheid in teams. Hij is onderzoeker, facilitator en auteur van meerdere bestsellers, zoals 'Kus de visie wakker, 'Psychologische veiligheid','Teaming: de nieuwe realiteit van samenwerken' en 'Gitig gedoe op de werkplek'. deze laatste is Managementboek van het jaar 2024.
