‘Integriteit is precies wat de titel van mijn boek zegt: Het juiste doen als niemand kijkt’, aldus Frank Peters, al meer dan dertig jaar expert in reputatiemanagement en crisiscommunicatie. Veel organisaties en hun bestuurders hebben er al moeilijk mee als ze in de schijnwerpers staan, weet hij. Terwijl steeds vaker blijkt dat er steeds minder verborgen blijft dan vroeger, en ze er keihard op afgerekend worden als achteraf blijkt dat ze geen oog hebben gehad voor andere belangen dan die van henzelf.
‘Neem de situatie met Booking.com dat een beroep deed op de NOW-regeling voor coronasteun,’ geeft Peters als voorbeeld. ‘Volgens de regels hadden ze daar recht op, omdat hun business inderdaad bijna volledig was weggevallen. Maar toen aan het licht kwam dat ze nog steeds zeer kapitaalkrachtig waren en dat ze ook nog eens net een hoop geld aan hun aandeelhouders hadden uitgekeerd, werden ze aan de schandpaal genageld. Omdat heel veel andere bedrijven in acute nood verkeerden, vond men het ongepast dat ook Booking.com een beroep deed op overheidssteun.’
Morele dimensie
‘Voldoen aan wet- en regelgeving is en blijft een hygiënefactor: als je daar niet aan voldoet, dan heb je niet het recht je bedrijf uit te oefenen. Maar compliant zijn is tegenwoordig niet meer dan de basis. De omgeving stelt steeds hogere eisen aan het handelen van organisaties en hun bestuurders, en oefent daar steeds meer druk op uit. Ieder besluit waarbij je belangen raakt van anderen uit je omgeving, heeft een morele dimensie. De uitdaging is om daar op een zorgvuldige manier mee om te gaan, en om je besluit op een zorgvuldige manier te nemen. Daarbij zijn de waarden en normen van de omgeving de ultieme toetssteen, niet de compliance.’
Die kring van stakeholders blijkt telkens weer groter dan gedacht. Eerst werd er alleen gekeken naar de belangen van de eigenaar en de andere aandeelhouders. Toen ook naar de medewerkers en naar de klanten. En nu wordt zichtbaar dat eigenlijk iedereen die wordt geraakt door wat de organisatie doet, een stakeholder is en gehoord wil worden.
En dat is wennen, constateert Peters. ‘Als die laatste categorie stakeholders zich begint te roeren, is de eerste reflex hen te isoleren en het contact met hen uit de weg te gaan. Vroeger was het best lastig was om een bedrijf aan te spreken, maar de opkomst van social media heeft daar verandering in gebracht. In principe heb je maar een handvol twitteraars nodig die op ongeveer hetzelfde moment ongeveer dezelfde boodschap twitteren, om uiteindelijk ieder bedrijf op de knieën te krijgen.’
Filosofie en ethiek
Frank Peters is mede-oprichter en eigenaar van Virtus Communications, een in 2014 opgericht bureau dat is gespecialiseerd in reputatiemanagement en crisiscommunicatie. Eerder werkte hij op datzelfde terrein voor Porter Novelli Nederland, waarvan de laatste vijf jaar als managing director. De klanten van Virtus komen uit het hele spectrum van profit, not-for-profit en overheid, met zwaartepunten in finance, agri en food, en de zorg. Het juiste doen als niemand kijkt is zijn zevende boek. De titels die daaraan voorafgingen richtten zich deels tot bestuurders en toezichthouders (zoals Spanning rond de boardroom uit 2016) en deels tot communicatie-professionals (zoals Mediatraining voor iedereen uit 2018).
In Het juiste doen als niemand kijkt ontwikkelt Peters zijn eigen verhaal over leiderschap en integriteit in tien hoofdstukken die hij afwisselt met bijdragen van bevriende filosofen en ethici: René ten Bos, Muel Kaptein, Mernno de Bree, Ivana Ivković, Minke Tromp, Remko van Broekhoven, Rob van Es, André Wierdsma, Lenie Heres en Ruud Veltenaar. Dat zou de indruk kunnen wekken dat hij met dit boek een nieuw, meer filosofisch geïnteresseerd publiek heeft willen aanboren. Maar dat zou een vergissing zijn, haast hij zich uit te leggen.
‘Ik heb nadrukkelijk geen filosofieboek willen schrijven. Mijn principe is: “Schoenmaker, blijf bij je leest.” Maar ik zie wel dat bij steeds meer vraagstukken waar ik bij opdrachtgevers mee te maken heb, integriteit een belangrijke rol speelt. Ook in onze adviespraktijk zoeken we daarom de verbinding met de filosofie en de ethiek.’
Uit onderzoek dat Peters samen met TNO deed, weet hij dat in negen van de tien crisissituaties de eerste reactie van een bestuur is om zich te drukken. ‘Initieel ontkent men gewoon dat er iets aan de hand is en negeert men de signalen. En vervolgens moet men - ook weer in negen van de toen gevallen - binnen enkele dagen alsnog toegeven dat er wel degelijk een probleem is en dat men dat had onderschat. En in deze tijd van social media is dat dodelijk. Dan laat je beeldvorming van jou en je probleem over aan de omgeving. Dan wordt er eigenlijk alleen maar over je gesproken, in plaats van dat er met je gesproken wordt.’
Waarde creëren voor alle stakeholders
‘Toen ik begon in dit vak, had je De eerste 24 uur van Dieudonnée ten Berge. Dat was toen hét boek over crisiscommunicatie. Die responstijd is in mijn ogen nu 24 minuten geworden: meer heb je niet. Zo snel kan de druk tegenwoordig oplopen. Dat vraagt veel van organisaties, met name het bewust zijn van wat speelt er in de omgeving: wat wordt er van mij verwacht, waar loop ik potentieel risico, en hoe kan ik zo zorgvuldig mogelijk de belangen wegen van alle stakeholders in mijn omgeving om uiteindelijk het juiste te doen?’
Gezien die nieuwe realiteit zegt Peters in Het juiste doen als niemand kijkt dat je als organisatie waarde moet zien te creëren voor álle stakeholders. Dat betekent niet per se dat je het iedereen naar de zin moet proberen te maken als organisatie. Als je alles voor iedereen wilt zijn, ben je al gauw niets voor niemand. ‘Maar het minste wat je kunt doen is kijken: wie zijn mijn stakeholders, welke belangen hebben zij, welke positie nemen zij in ten opzichte van mijn belang, en waar raak ik mogelijk in ook negatieve zin hun belang? Je hebt op zijn minst de noodzaak om richting die stakeholders wel degelijk ook de verbinding te zoeken. Om ook hen uit te leggen waarom je de keuzes die je maakt en waarom je de dingen doet die je doet. Als je hen negeert en überhaupt niet met hen spreekt, zul je zelfs dat niet kunnen bereiken en zul je daar veel hinder van ondervinden.’
Naar alle stakeholders luisteren en met hen in gesprek gaan - in plaats van alleen met aandeelhouders, medewerkers en klanten - betekent dat je als bestuurder uit je bubbel moet komen. Dat kan een hele opgave zijn, realiseert Peters zich, en daarom raadt hij zijn klanten aan om daar bewust een structuur en een proces voor in te richten. ‘Het minste wat je kunt doen, en misschien ook wel het eerste wat je moet doen, is gaan monitoren hoe er over je gepraat wordt op social media. Als je zo eenmaal weet wie je stakeholders zijn en wat zij belangrijk vinden, kun je hen eens uitnodigen en als je daar mogelijkheden toe ziet periodiek stakeholdersgesprekken met hen gaan plannen. Als je maar met hen in gesprek blijft, zodat jij weet wat zij van jou verwachten en zodat zij weten waarom jij doet wat je doet.’
Tegenspraak organiseren
Een andere manier om jezelf als bestuurder te blijven uitdagen en niet opgesloten te blijven in je bubbel, is volgens Peters om je eigen tegenspraak te organiseren. ‘Dat kan komen van mensen van binnen of van buiten, je ziet dat in allerlei vormen. Het kunnen young professionals zijn uit je eigen organisatie die fris tegen zaken aankijken, het kan een corporate communicatieadviseur zijn die kritisch naar je luistert en je tegenspreekt, een jurist of een filosoof.’
Een interessante leefregel van Peters tot slot, voor wie het juiste wil doen ook als niemand kijkt: doe niets waarvan je niet wilt dat het in de publiciteit komt. ‘Bijna iedere crisis die ik zie ontstaan, begint met een lek vanuit de interne organisatie. Het is natuurlijk heel belangrijk om je medewerkers serieus te nemen en naar hen te luisteren als zij aan de bel trekken. Mensen die het gevoel hebben dat intern hun zorgen en hun kritiek niet serieus worden genomen, raken gefrustreerd. Als er in een organisatie te veel een top-down benadering is en er heerst een angstcultuur, dan is dat geen veilige omgeving om misstanden melden. Dan gaat het naar buiten toe, dan gaan mensen erover twitteren of ze sturen interne documenten het naar Publeaks.’
‘Een open en veilige cultuur waarin mensen zich niet geremd voelen en niet bang hoeven te zijn om misstanden te melden, is voor iedereen beter. Het is alleen maar fijn als je medewerkers daarmee naar je toe komen, want daardoor behoeden ze je voor ontsporingen. Een bestuurder die een onveilige cultuur in stand houdt of zelfs koestert, loopt uiteindelijk ook persoonlijk een groot risico.’
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
