Al snel in ons gesprek komt David Allen met een verontrustende statistiek: in Nederland zit inmiddels twintig procent van de werknemers thuis omdat ze hun baan psychisch niet meer aankunnen. Volgens de Amerikaanse productiviteitsgoeroe treft dat niet alleen mensen onderaan de ladder, maar ook in de top van de organisatie. Uit een onderzoek van Deloitte kwam bijvoorbeeld naar boven dat tijdens de coronacrisis twee-derde van de topmanagers overwoog om ontslag te nemen vanwege de hoge werkdruk.
Het zijn cijfers die Allen zich bijna persoonlijk aantrekt. Met Getting Things Done heeft hij weliswaar talloze kenniswerkers geholpen met het verhogen van hun productiviteit, maar vanaf het moment dat hij het boek in 2001 publiceerde begon hij een kloof te ontwaren tussen de zelfontplooiing van zijn lezers en de starheid van hun werkomgeving. ‘Het lukte ze om op een stressvrije manier hun persoonlijke effectiviteit te verbeteren, maar vervolgens keerden ze terug naar een disfunctioneel team, met vergaderingen die niet gefocust waren en mensen die hun verplichtingen niet nakwamen,’ zegt Allen vanuit zijn woning in Buitenveldert die hij deelt met zijn vrouw en twee honden. ‘En omdat een ketting zo sterk is als de zwakste schakel, zie je ook dat steeds meer teams een burn-out ervaren.’
Allens eigen drukke werkschema als coach voor de persoonlijke aspecten van Getting Things Done weerhield hem lange tijd om zijn methodologie op een systematische manier uit te breiden. Todat zijn Britse licentiepartner Edward Lamont zich in 2020 tijdens een lunch in Amsterdam liet ontvallen dat ook zijn cliënten met het probleem bleken te worstelen. Met het deze maand in Nederlandse vertaling verschenen Team – Getting Things Done met Anderen hebben de auteurs naar eigen zeggen het gat gedicht. Allen: ‘Het heeft ons vier jaar gekost, ja. Maar dat hangt ook samen met de aard van het beestje. Jij kunt duidelijk zijn over wat jij doet en ik kan duidelijk zijn over wat ik doe, maar zodra we gaan samenwerken neemt de complexiteit exponentieel toe. Want ineens moeten er allerlei beslissingen worden genomen die je op individueel niveau niet tegenkomt. Pak jij dit op, of ik, en hoe stemmen we die verantwoordelijkheden af op de rest van de organisatie? Alle principes die ik in Getting Things Done uiteenzet, zijn ook van toepassing op een team, maar op heel verschillende manieren.’
Mechanics
Bijvoorbeeld als het gaat om het werken met een ‘geest als water’. Deze kerngedachte in GTD houdt in dat je geest net als een vijver op de juiste manier reageert op wat zich voordoet en vervolgens weer terugkeert tot een staat van kalmte, in plaats van te blijven golven op het verleden of wat misschien nog komen zal. Het equivalent op teamniveau omschrijven de auteurs als ‘gezonde topprestaties’. Allen: ‘Er zijn genoeg teams die uitstekende resultaten boeken, maar tegelijkertijd hun mensen opbranden. Dat is duurzaam noch herhaalbaar. Daarom moet je als organisatie beide doelen nastreven: topprestaties om concurrerend te zijn, en gezondheid om dat op de lange termijn vol te kunnen houden.’
Allen en Lamont richten zich in hun boek naar eigen zeggen niet op de ‘hard stuff’, zoals leiderschap, charisma, en interpersoonlijke relaties, maar op de ‘mechanics’ van een team. Allen: ‘Een reden waarom zoveel werkomgevingen zo ongezond zijn is omdat mensen het gevoel hebben dat ze er geen controle over kunnen uitoefenen. En dat komt onder meer omdat kenniswerkers nauwelijks duidelijke richtlijnen krijgen over hoe ze effectief in een team kunnen functioneren. Niet op universiteiten, maar ook niet van hun managers.’ Hij trekt de vergelijking met voetbal: ‘Je kunt een ploeg hebben met de beste vedettes ter wereld, maar als ze niet op elkaar zijn ingespeeld is er een reëele kans dat ze verliezen.’
Het goede nieuws is dat effectief, geconcentreerd en betekenisvol samenwerken relatief eenvoudig is. ‘Wat overigens niet hetzelfde is als makkelijk,’ zegt Allen. ‘Een van de grootste pijnpunten is het ontbreken van een duidelijke definitie van de rollen in het team. Wie leidt wat, wie is waar verantwoordelijk voor, hoe vaak evalueren we onze projecten? Dat kan tot pittige discussies leiden. Maar als je dat eenmaal hebt bepaald dan is teamwerk echt geen rocket science. Tenzij je natuurlijk raketten aan het bouwen bent, haha.’
Snacken
Kennis van Getting Things Done is vooraf niet vereist, aldus Allen. ‘Het is een beetje een kip en een ei-kwestie. Om een team effectief te laten zijn heb je niet alleen hoog presterende individuen nodig, maar ook een goed functionerende context waarin mensen op dat persoonlijke gedrag kunnen worden afgerekend.’ Het is volgens hem evenmin nodig om zijn nieuwe boek van A tot Z door te nemen. ‘Dit is niet zozeer een stappenplan alswel een handleiding, een verzameling van de kennis die Ed en ik met onze gecombineerde zestig jaar aan praktijkervaring hebben opgebouwd. De beste manier om het te lezen is door eruit te snacken, bijvoorbeeld door het boek op een willekeurige pagina te openen om te zien wat er in je team goed gaat, en wat je eventueel kunt verbeteren.’ Maar als de consultant in hem een worstelend team één advies zou moeten geven, dan is het om te beginnen met de vraag: wat heeft op dit moment de aandacht? ‘Gewoon nagaan waar mensen op de werkvloer aan denken kan al heel veel verduidelijken. Bij kwesties die de aandacht opeisen zijn namelijk nog geen beslissingen genomen, anders zouden ze wel op de automatische piloot gaan, in plaats van het team mentaal te belasten.’
Ook dit klinkt eenvoudiger dan is het is, aldus Allen. ‘Het is niet altijd even makkelijk voor mensen om dingen ter sprake te brengen, bijvoorbeeld omdat de baas meeluistert, of omdat er op bepaalde onderwerpen een taboe heerst. En toch zul je daar als lid van een team doorheen moeten bijten, al was het alleen maar om te weten te komen wat je rol is en hoe die rol het doel van het collectief faciliteert.’
Hij stipt even aan hoe die excercitie zich verhoudt tot de rest van de Getting Things Done-methodologie: als de aandachtspunten eenmaal zijn vastgelegd, dan dient het team te definiëren wat de te verrichten werkzaamheden precies inhouden. Vervolgens is het zaak om ze in de juiste lijsten op te slaan, zodat de leden altijd weten welke verplichtingen ze zijn aangegaan en waar ze die kunnen vinden. Dat biedt ruimte voor de reflectie die nodig om in de toekomst sneller en doelgerichter te kunnen laten werken. Waarmee het team meteen de prioriteiten kan stellen om ten slotte ook de vruchten van die arbeid te plukken.
Deze principes zijn volgens de auteurs universeel en tijdloos, zelfs in een wereld die van VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous - onbestendig, onzeker, complex en tegenstrijdig, JA) naar BANI (brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible – breekbaar, beangstigend, non-lineair en onbegrijpelijk) gaat. ‘Het enige nieuwe aan ons tijdperk is hoe frequent de dingen nieuw zijn,’ zegt Allen. ‘We zijn door corona massaal gaan thuiswerken, samenwerkingsvormen zijn inmiddels zo fluïde dat je teamleden, als je ze überhaupt al persoonlijk leert kennen, in elke mogelijke tijdszone opereren, en alleen al in de Verenigde Staten zal op termijn naar schatting 85 procent van de beroepsbevolking de rol van onderaannemers moeten aannemen, wat betekent dat het merendeel van mensen niet langer meer voor bedrijven, maar aan projecten werkt. In al die scenario’s is GTD met anderen aan dezelfde wetten onderhevig, of het nu gaat om grote internationale samenwerkingsverbanden of om het runnen van het huishouden met je levenspartner. Want ook dat is teamwerk.’ En hoe zijn de rollen verdeeld in het Allen-huishouden? ‘Ik ben degene die het vuilnis buitenzet, en mijn vrouw de persoon die ‘s ochtends vroeg de honden uitlaat, haha.’
Elegantie
Hoewel Allen nog worstelt met de taal, is Nederland inmiddels zijn tweede thuis. Hij verruilde het Californische Santa Barbara zo’n tien jaar geleden voor Amsterdam vanwege onder meer de goede verbindingen met de rest van de wereld, werd vervolgens verliefd op de stad met haar meer dan 170 nationaliteiten, en staat inmiddels op het punt om Nederlands staatsburger te worden. Ziet hij bepaalde aspecten aan de manier van werken die de invulling van Team-GTD hier net iets anders maakt? ‘Er is een elegantie en directheid in de Nederlandse cultuur die het makkelijker maakt om bedrijven te managen,’ zegt hij. ‘Een belangrijke reden waarom het land het zo goed doet is omdat groepssamenwerking voor individueel economisch gewin deel uitmaakt van het nationale DNA. Veel Nederlanders zijn zich daar niet van bewust.’ Tegelijkertijd ziet hij bij veel landgenoten ook een terughoudendheid om zichzelf op de borst te kloppen. ‘Dat is prima als je met z’n allen een dijk bouwt waar vervolgens iedereen de vruchten van moet plukken. Maar als je een startup hebt en je wil investeerders aantrekken, dan moet je wel je hoofd boven het maaiveld durven uit te steken.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
