Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Joost Gordijn

‘Managers hebben grote impact op het welbevinden van mensen’

In zijn boek ‘De betrouwbare manager’ beschrijft Joost Gordijn de ontwikkeling van leidinggevende naar volledig dienend leiderschap. Het is een ontwikkeling die hij gedurende zijn lange carrière zelf een paar keer heeft doorgemaakt: ‘Je moet er als persoon wel klaar voor zijn’, zegt hij. ‘Je kunt als dienende manager geen al te groot ego gebruiken.’

Hans van der Klis | Mirjam van der Linden | 22 november 2023 | 6-8 minuten leestijd

U heeft gekozen voor de titel De betrouwbare manager. Tijdens het lezen moest ik vooral ook denken aan ‘de menselijke manager’. Had dat ook gekund?

Heel grappig dat je dat zegt. Op een bepaald moment kreeg ik de vraag van de uitgever welke titel ik in mijn hoofd had. Ik dacht aan De menselijke manager, maar dat voelde niet helemaal goed. Toen kwam ik een zakenpartner tegen en die zei: Joost, ik krijg van jouw mensen altijd één woord terug als het over jou gaat: betrouwbaarheid. Dat is hem, dacht ik. De essentie van manager zijn gaat niet over het instrumentele, maar over de relatie, over het vertrouwen. Mensen moeten jou als manager vertrouwen. Maar vertrouwen, zowel van het hoger management als van je team, krijg je niet zomaar, dat moet je verdienen. Betrouwbaar zijn is iets wat iedereen kan. Niet iedereen kan goed communiceren, goed plannen of goed organiseren, maar betrouwbaar zijn kan je altijd.

Ik zag dat u lang in het leger heeft gediend. Dat zag ik op de een of andere manier terug in uw verhaal. Wat heeft u daar geleerd en ook in uw verdere carrière gebruikt?

Ik heb twintig jaar in het leger gediend, daar heb ik echt veel geleerd. Het leger biedt je de kans om op jonge leeftijd veel verantwoordelijkheid te nemen. Als negentienjarige was ik al officier. Ik had voor miljoenen aan materieel en zo’n tachtig manschappen onder me. Het besef dat ik er voor hen was, nu en eventueel straks, in de meest zware omstandigheden, had ik heel sterk. Leiding nemen maar het samen doen. Zo kreeg ik bij een nieuwe lichting dienstplichtigen de verantwoordelijkheid om binnen een paar weken te beslissen wie welke functie kreeg. Daar leerde ik mensen in hun kracht te zetten: wij moesten snel inschatten wie welke kwaliteiten had en hoe we de groepen tot een team konden smeden. Dan leer je dat je specialisten gewoon hun werk moet laten doen en ze niet voor de voeten moet lopen. Maar ook dat je op moeilijke momenten de leiding neemt en goed communiceert. Die ervaringen hebben mij veel houvast gegeven voor de rest van mijn carrière.

U schetst de ontwikkeling van de manager in drie stappen: van een duidelijke, naar een initiërende, naar een dienende manager. Wat is de logica hiervan? Waarom deze drie?

Het is niet noodzakelijk de carrièreontwikkeling van elke manager, het is de ontwikkeling die een manager kan doormaken in zijn of haar functie. Als je ergens begint als manager, dien je eerst overzicht te krijgen. Je komt zelden in een gespreid bedje, dus wil je inzicht in de vraag waarom het niet loopt. Vervolgens dien je duidelijk te maken wat de doelstelling is, waar het team voor staat en wat je van de teamleden verwacht. Dat is de basis. Als dat eenmaal op gang is gebracht, kun je rust en ruimte creëren voor je teams.

Dan zet je de stap naar fase 2, die van de initiërende manager. Dat is de fase waarin je initiatieven kunt ontplooien om je teams nog beter te organiseren. In deze fase kan er van alles gebeuren: grote verstoringen, tegenwind, grote veranderingen, mensen die verzuimen of weggaan. Dat zijn grote uitdagingen. Maar het is ook de fase waarin je met individuen aan de slag kunt gaan. Zij hebben vaak goede ideeën hoe teams nog beter kunnen functioneren. Je kijkt naar het grote geheel, maar probeert ook de specifieke kwaliteiten van de individuele teamleden te benutten. Je besteedt aandacht aan hun ontwikkeling.

De laatste fase, die van de dienende manager, heb ik in mijn carrière slechts een paar keer mogen ervaren. Het is de fase waarin je mensen zo taakvolwassen zijn en waarin je met z’n allen zo’n inspirerend doel hebt gesteld, dat je als manager een stap terug kunt doen. Dan hoef je niet langer het voortouw te nemen, want je mensen doen dat zelf. Dat stelt je in staat in een volledig dienende rol te gaan zitten. Je geeft je mensen het podium, jij bent dienend op de achtergrond. Als je anderen ziet schitteren, geeft dat veel voldoening.

Dat is een situatie waar je als persoon wel klaar voor moet zijn. Je kunt als dienende manager geen al te groot ego gebruiken, want als je het zelf te fijn vindt om in de spotlights te staan, zul je het podium nooit verlaten.

Dienend leiderschap is ook een modeterm geweest, maar niet alleen voor de positie die u beschrijft. Of zie ik dat verkeerd?

Dienend leiderschap zit inderdaad niet alleen in fase 3. Eigenlijk begint dienend leiderschap al in de eerste fase, als je het grotere belang voorop zet en de nadruk legt op gemeenschappelijke waarden. Waarden, als in hoe we met elkaar omgaan. Dat zijn elementen die ook bij dienend leiderschap horen en de basis vormen voor het volledig dienend leiderschap, zoals dat in de derde fase aan bod komt. Het is een utopie om te denken dat een manager dat vanaf dag één op die manier kan doen. Het begint bij jou met de keuze om dienend te willen zijn. Daarna ben je bezig samen stappen te zetten. Jij en je medewerkers.

Waar komt de behoefte vandaan om uw ideeën over management over te dragen? Is het een persoonlijke drijfveer, andere mensen helpen en informeren?

Dat is zeker een drijfveer, ja. Ik gun iedereen het succes en werkplezier. Mijn uitgever, Ina Boer, zei tegen mij: er zijn talloze managementboeken geschreven, maar wat dit verhaal uniek maakt, is dat jij zelf manager bent geweest, jij kent de praktijk. Dat vond ik een mooi compliment. Ik denk dat er wel iets in zit: lang niet iedereen weet hoe het voelt om manager te zijn. Om de druk van bovenaf te ervaren. Om het gekkenhuis van elke dag mee te maken. Om een volle mailbox te hebben. Om continu mensen aan je bureau te hebben staan.

Toen mijn kinderen wat ouder werden, besefte ik ook dat een goede manager niet zo vanzelfsprekend is. Dan hadden ze hun droombaan gekregen en begonnen ze binnen een paar maanden te klagen over hun leidinggevende. Geen goed teken, want managers hebben een grote impact op het welbevinden van mensen. En het is iets wat je kunt leren. Maar hoeveel begeleiding krijgen nieuwe managers nou helemaal? Dat valt in de praktijk erg tegen. Dat is misschien wel een van de belangrijkste redenen om dit boek te schrijven: ik wil die managers en uiteindelijk die medewerkers helpen.

Is het dan specifiek een boek voor beginnende managers?

Niet alleen. Ook voor managers die aan hun tweede of derde managementfunctie beginnen, hebben er zeker iets aan, net als hr-functionarissen en zelfs CEO’s, want zij hebben een belangrijke rol bij de aanstelling en de begeleiding van nieuwe managers. Het is een universeel boek, dat managers helpt om bepaalde dingen te onderzoeken. Bij zichzelf, maar ook in het algemeen. En natuurlijk hoop ik dat zij het belang van betrouwbaarheid gaan inzien. De onderlinge relatie met je mensen is zoveel beter als je betrouwbaar en eerlijk bent. Dat heeft echt enorme voordelen. Mensen zullen je bijvoorbeeld veel eerder fouten vergeven. Dat heb ik zelf meermalen meegemaakt. Als ik een beetje druk voelde, kon ik in mijn communicatie heel kort door de bocht zijn. Mijn mensen accepteerden dat van mij. Dan vroegen ze: voel je druk, Joost? Je sneed weer een weer eens een bochtje af. Verrek, dacht ik dan, je hebt gelijk. Stom, had ik niet moeten doen. Als je dat ruiterlijk toegeeft, accepteren mensen dat van je.

Over Hans van der Klis

Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden