‘Met verandering zul je moeten leren leven’

Hoe moeilijk kán verandermanagement zijn?

Het proces wordt nogal eens onderschat. Veel mensen denken bijvoorbeeld dat als ze de juiste strategie hebben en hun zaakjes maar goed genoeg hebben geregeld, de rest een kwestie van uitvoering is. Een andere misvatting is dat verandering vooral leuk moet blijven, waardoor je als manager een lonkend perspectief gaat schetsen. Terwijl er juist ook ruimte moet zijn om te kunnen balen, bijvoorbeeld over de vertrouwde dingen die verloren zullen gaan. Daarnaast denken veel managers dat beweging makkelijker gaat als ze hun energie investeren in het creëren van draagvlak. De valkuil daarbij is dat ze gaan twijfelen aan zichzelf, als vervolgens blijkt dat die verandering bij nader inzien toch niet vanzelf gaat. Of ze leggen de schuld bij hun medewerkers, die ‘ja’ zeggen en vervolgens ‘nee’ doen. Draagvlak is weliswaar handig om input te krijgen bij wat je wilt gaan doen, maar daarmee wordt gedragstransitie niet minder ingewikkeld. Voor een individu is dat al moeilijk. Stop maar eens met chocolaatjes eten. Een gedragstransitie organisatiebreed is dat in het kwadraat.

U suggereert in uw boek een verband tussen verslaving en verandermanagement.

In mijn vorige leven in de zorg was ik hoofd behandeling van twee afkickklinieken. Daar heb ik geleerd dat de overgang van verslaafd naar clean nooit in één beweging gaat. Je moet kleine stapjes maken en beseffen dat een terugval erbij hoort. De kunst is dan om die zo snel mogelijk te herkennen en vervolgens meteen de weg naar de hulpverlening te vinden. Zo werkt het ook bij verandermanagement. Mensen zijn gewoontedieren. Organisaties hebben daardoor collectieve patronen, die niet alleen moeilijk te doorbreken zijn, maar er ook voor zorgen dat je regelmatig twee, drie of tien stappen terug moet doen. Het hoort erbij. Zolang je maar weet wat je moet blijven doen om aan die patronen voorbij te komen.

Waar begin je?

De eerste stap is om de organisatie als een levend organisme te zien, hoe geitenwollensokken dat ook klinkt. In systemen zijn namelijk wetmatigheden te ontdekken, en zodra je die herkent kan je ze op andere manier sturen, met name als het gaat om het doorbreken van patronen die die veranderingen in de weg staan. Daarbij is het zaak om zoveel mogelijk vanuit bestaande verhoudingen te werken. Uiteraard zul je bij sommige transities, zoals de overgang naar agile, de organisatiestructuur moeten veranderen. Maar in veel gevallen hoeft dat niet, en volstaat het om te kijken waarom de structuur niet op de juiste manier wordt nagevolgd.

Waar kun je als manager op sturen?

In Organisatieverandering, hoe moeilijk kan het zijn?! onderscheid ik zes domeinen van verandering. Naarmate je daar inzicht in krijgt, worden dat knoppen waaraan je kunt draaien. Dat begint met het uitzetten van de koers. Het is heel belangrijk dat je als organisatie een collectief perspectief hebt van waar je naartoe wil, want anders rent iedereen een andere kant op. Zo’n stip op de horizon wordt vaak geformuleerd in grote strategische termen, zonder dat die operationeel worden ingevuld. Maar waar stuur je op, en wat betekent een containerbegrip als wendbaarheid of klantgerichtheid nu eigenlijk?

Het volgende domein heeft betrekking op de situatieverandering, en schept de voorwaarden die de beweging van A naar B in de organisatie mogelijk maken. Als je bijvoorbeeld wilt dat teams met grote zelfstandigheid gaan werken, zorg er dan ook voor dat ze niet voor elk akkefietje naar de baas moeten voor een handtekening. Met het regelen van processen en bevoegdheden ben je er overigens nog niet, want als mensen blijven doen wat ze altijd deden, ga je nog je doelen niet halen. Daarom heb je ook een gedragstransitie nodig, een knop waar bestuurders veel meer invloed op hebben dan ze zich vaak realiseren. Omdat veranderen gelijk staat aan leren, is er altijd een ongemakkelijke kloof tussen wat je kunt, en wílt kunnen. Als manager kun je daarop inspelen door je mensen een beetje emotioneel te maken. Geef ze vlinders of een beetje pijn in hun buik, want dat zijn de startmotors van nieuw gedrag.

Zo’n aanpak zal ook een reactie uitlokken.

En daarmee komen we aan op het vierde domein, patronen. Systemen die in beweging komen zullen in eerste instantie altijd willen vasthouden aan de status quo. Niet omdat mensen niet bereid zijn om te veranderen, of de boel gaan saboteren, maar vanuit de volstrekt voorspelbare hang naar continuïteit. Als er op de werkvloer bijvoorbeeld al sprake is van veel onderlinge strijd, dan weet je zeker dat die gaat toenemen. Het is dus zaak om die patronen te herkennen, te erkennen en te doorbreken. Dat geldt ook voor het krachtenveld om je heen, want als jij als organisatie een beweging maakt, dan zal je omgeving daar eveneens op reageren.

Soms zullen die externe partners je steunen, maar het kan ook dat een klant je bijvoorbeeld vraagt om voor één keer een uitzondering te maken, terwijl al honderd keer hebt gezegd dat je de zaken anders aan wil pakken. Voor dat soort verzoeken zul je echt moeten waken, want die kunnen, om in verslavingstermen te blijven, tot een terugvalmoment leiden. Vandaar dat je ook aan de knop van het managementteam zult moeten draaien. In het proces van organisatieverandering zijn alle afdelingen afhankelijk van elkaar. Het managementteam zal daarom op zo’n manier moeten samenwerken dat ze echt als een team worden ervaren, in plaats van verschillende opdrachtgevers met verschillende boodschappen.

Komt er een moment dat je niet meer aan de knoppen hoeft te draaien?

Veertig jaar geleden misschien nog wel. Maar veranderingen gaan tegenwoordig zo snel, dat je van een proces met een kop en een staart niet meer kunt spreken. Ik heb wel eens een team tegen hun leidinggevenden horen zeggen: oké, in deze transitie gaan we nog mee, maar dan willen we de komende vier jaar rust. Die vlieger gaat niet meer op. Met verandering zul je moeten leren leven, net als met een verslaving.