‘Een visie en missie formuleren  loont beslist de moeite’

Wat zijn de veelvoorkomende faalfactoren van slecht functionerende organisaties?

De faalfactoren die steeds weer opduiken, hebben betrekking op de richting van de organisatie, de inrichting van de organisatie en de werkzaamheden van de manager zelf. Slecht functionerende organisaties hebben geen duidelijke visie en missie. Daarom ontbreekt het aan richting en opereren ze weinig doelgericht. Deze organisaties werken ook zonder een heldere lijst van producten en diensten.

Dit zorgt voor verwarring bij zowel klanten als de mensen die er werken, maakt effectief beheer van het productieproces onmogelijk en bemoeilijkt de juiste inrichting van de organisatie. Verder zijn rollen, taken en verantwoordelijkheden onduidelijk gedefinieerd. Ze overlappen elkaar of worden niet volledig toegewezen, waardoor belangrijke taken over het hoofd worden gezien. Voor managers is het ontzettend moeilijk om goed leiding te geven in zo’n organisatie. In alle hectiek worden ze opgeslokt door de dagelijkse problemen en hebben ze onvoldoende tijd voor het begeleiden en ontwikkelen van medewerkers.

Het bepalen van een goede visie en missie is belangrijk voor strategiebepaling. Toch lukt het organisaties zelden om deze begrippen helder te omschrijven.

De visie schetst het toekomstbeeld van de omgeving waarbinnen de organisatie zal functioneren. De missie benoemt de plaats van de organisatie in deze omgeving en wat zij daarin wil realiseren. Een goede visie en missie geven een duidelijk antwoord op de vragen ‘waarom’ en ‘waarheen’.

Helaas worden ze vaak opgesteld door stagiairs, stafleden of externe partijen, wat de kwaliteit vermindert; je leest soms de grootst mogelijke onzin. Met al zijn ervaring is de leider volgens mij de aangewezen persoon om een visie en missie te formuleren. Een stevige uitdaging, maar het loont beslist de moeite. Onderzoek toont aan dat bedrijven met een sterke langetermijnvisie zes keer zoveel winst behalen als vergelijkbare bedrijven zonder zo’n visie. Desondanks zegt slechts zestien procent van de Nederlandse managers dat ze goede, inspirerende visies en missies hebben, terwijl 93 procent erkent dat deze van groot belang zijn.

Een goede strategie geeft een organisatie een duidelijke richting. Toch heeft strategieontwikkeling doorgaans weinig prioriteit.

Strategievorming wordt gemakkelijk uitgesteld omdat het geen directe actie vereist. Maar het is essentieel voor de toekomst van het bedrijf om hier tijd voor vrij te maken. Ga er daarom snel mee aan de slag, het liefst vandaag nog. Besef wel dat het karakter van de mensen die meewerken aan strategievorming het eindresultaat beïnvloedt.

Je hebt grofweg vier menstypen in de kleuren groen, rood, blauw en geel. Principieel-groene mensen zijn empathisch en verlangen een breed gedragen strategie, wat mogelijk resulteert in het sluiten van compromissen. Doelgericht-rode mensen focussen op actie en resultaten, wat de besluitvorming versnelt maar ten koste gaat van diepgang. Procesmatig-blauwe mensen zijn systematisch en analytisch, wat de voortgang kan vertragen. Sociaal-gele mensen benadrukken samenwerking en creativiteit. Ze zijn innovatief, maar ook minder concreet en weinig doelgericht. Als elk type zijn sterke punten kan inbrengen, leg je het fundament voor een effectieve strategie.

De sleutel tot succes ligt volgens u in het doorgronden van klantbehoeften en het meten van hun tevredenheid. U adviseert bedrijven een Net Promoter Score (NPS) uit te voeren.

Ik geef dit advies omdat er een levensgroot verschil bestaat tussen de beleving van de klanten en die van het management. Het merendeel van de managers vindt zichzelf klantgericht en meent dat klanten vertrekken vanwege de prijs. Maar klanten haken juist af vanwege een slechte service.

De NPS zegt wat klanten écht van je bedrijf vinden, waarom ze voor jou omrijden én waarom ze je voortaan mijden. Voor mij is het een krachtige manier om klantloyaliteit te meten en te verbeteren. Toch denkt men in de boardroom daar vaak anders over. Misschien omdat het management meestal als de dood is voor de uitkomst. Maar de NPS is geen afrekenmechanisme; van het resultaat valt juist veel te leren. Een lage score kan te maken hebben met de kwaliteit van de producten of diensten, die je dus moet verbeteren. Of met het feit dat er iets mis is met de blauwdruk van de organisatie en je daarin veranderingen moet aanbrengen.

In zowel de publieke als de private sector levert maar liefst tachtig procent van de verandertrajecten niet de gewenste resultaten op.

In veel gevallen heeft men niet goed gedefinieerd wat het doel is van de verandering, terwijl de doelen meestal vrij eenvoudig zijn: een hogere klanttevredenheid, een hogere efficiency of meer tevreden medewerkers. Laatst bezocht ik een bedrijf dat wilde fuseren. Toen ik vroeg naar de reden voor de fusie, moest de directie vreemd genoeg het antwoord schuldig blijven.

Nog een belangrijke reden is dat organisaties gelijktijdig te veel veranderingen willen doorvoeren. Mensen kunnen daar niet mee omgaan; ze kunnen slechts twee veranderingen tegelijkertijd verwerken. Schaarse middelen als tijd, financiën en menskracht zijn bovendien niet meer effectief als je ze verdeelt over meerdere projecten. De kans op een succesvolle uitkomst neemt toe als organisaties zich op een of twee belangrijke veranderingen concentreren. Bovendien is de tijd voor verandering beperkt. De energie van mensen neemt af als ze niet binnen een bepaalde tijd resultaten zien. Probeer verandertrajecten daarom binnen honderd dagen of drie maanden af te ronden.

Hoe formuleer je een goede strategie die leidt tot een resultaatgerichte organisatie?

Vervolgens analyseer je de trends en de omgeving, de blauwdruk (mensen, processen en systemen), de concurrentie en de financiën. Maak ook een sterkte-zwakteanalyse van de organisatie. Op die manier komen verbeterpunten in beeld op basis waarvan je de uiteindelijke strategie gaat opstellen. Kijk maximaal drie jaar vooruit en begin met een doelomschrijving voor het komende kwartaal. Geef daarin aan welke onderwerpen je nú oppakt: ‘put first things first’.