Het is uniek dat leerervaringen en reacties van lezers worden gebruikt en verwerkt en dat alleen al maakt deze nieuwe editie zeer de moeite waard. Het maakt tevens de (groene en witte) veranderkleur van de schrijvers zichtbaar. In deze editie willen zij zowel verbreden als verdiepen, naar mijn smaak is het verdiepen (nieuwe inzichten in nieuwe hoofdstukken uitwerken) beter gelukt dan het verbreden (toevoegen van meer diagnose modellen en interventie technieken).
Het kleurendenken maakt je bewust van de verschillen, je eigen voorkeur en je irritaties die anderen bij je oproepen. 'Wanneer gaan we nu eens iets doen' is een typische blauwe reactie op een geel besluitvormingstraject. Het gevaar van stigmatisering ligt dus op de loer: je plaatst een ander, een organisatie, een aanpak in een hokje waardoor je niet meer echt waarneemt. Kleurendenken is niet bedoeld om meer grip te krijgen op de werkelijkheid en complexiteit te reduceren, maar juist om de complexiteit te bevorderen en mijns inziens hebben de auteurs er in deze editie alles aan om dat te bereiken.
Vreemd genoeg ontbreekt in deze editie een repliek op de kritiek vanuit de bedrijfsmatige (blauwe) hoek (Strikwerda en Ten Have) op de groen/witte ontwikkelingsgerichte voorkeurskleur van De Caluwé en Vermaak. Het is ook jammer dat recente Nederlandstalige handboeken over verandermanagement die vanuit een andere veranderkleur geschreven zijn (zoals de werken van Ten Have, Cozijnsen & Vrakking, Cozijnsen, Kloosterboer, en zelfs Mastenbroek) geen plaats hebben gekregen in deze nieuwe editie. Dat zou de verschillen in het kijken naar veranderen nog overtuigender hebben gemaakt.
De verdieping ten opzichte van de vorige editie zit voornamelijk in het opsplitsen van het hoofdstuk 'Van idee naar uitkomst' in twee zelfstandige hoofdstukken: 'Begrijpen wat er aan de hand is' en 'Veranderstrategie', en het nieuwe hoofdstuk 'Kleurendrukdenken voor gevorderden'. De Caluwé en Vermaak bieden veranderaars in deze editie een handreiking bij de worsteling met de vragen over hoe zij de veranderfasen concreet vormgeven.
Na een zo breed mogelijke diagnose moet je zoeken naar de angel van het vraagstuk of de kiem voor de verandering. De angel refereert aan waar de problemen vandaan komen en wat ze instandhoudt. Als het je lukt om de angel eruit te trekken wordt de verandering mogelijk. De kiem refereert - in geval van een ambitiegedreven verandering - aan een mogelijk aangrijpingspunt voor vernieuwing dat een positief cascade-effect tot stand kan brengen. Bij de angel of de kiem maak je als veranderaar een keuze. Het is dan ook een bron van professionele meningsverschillen. Hoe maak je een dergelijke keuze? Intuïtief of met behulp van een causaal diagram? Bij de veranderstrategie gaat het niet om zo snel mogelijk leveren van oplossingen (wat in de praktijk nogal eens gebeurt), maar om het zoeken van de hefboom voor de verandering en het expliciet maken van de werkzame principes voor de verandering.
De Caluwé en Vermaak waarschuwen op verschillende plekken in 'Leren veranderen' voor het zomaar mengen van de verschillende veranderkleuren, want dit leidt tot een incongruente veranderaanpak vanwege tegenstrijdige principes waarop de 'kleuren' gebaseerd zijn. Veranderaars moeten andere kleuren (h)erkennen, maar kunnen zelf slechts in één of twee kleuren authentiek handelen. Net als bij de keuze van de kleur van de veranderstrategie geldt ook hier: liever verdieping dan van alles een beetje.
De Caluwé en Vermaak hebben zich in deze editie echt verdiept in hoe veranderen echt werkt. Het nieuwe hoofdstuk 'Kleurendrukdenken voor gevorderden' alleen al is smullen voor iedereen die al een tijdje met gedachtegoed gewerkt heeft. Al blijft veranderen (in alle kleuren) toch voornamelijk iets van het hoofd, en schenken De Caluwé en Vermaak bijna geen aandacht aan hart en lijf. De verbreding zit in het aanbieden van nog meer diagnosemodellen.
Desondanks ontbreken aansprekende diagnosemodellen zoals de ongeschreven regels van Scott Morgan, de cultuuranalyse van Edgar Schein, of learning histories van Kleiner en Roth. Datzelfde geldt voor de laatste tijd veel gebruikte interventietechnieken zoals World Café, Socratische Dialoog (verschillende versies van William Isaacs en Jos Kessels), familieopstellingen, Aikido, en ten slotte psychodynamica.
De Caluwé en Vermaak wilden het hoofdstuk over interventies niet disproportioneel laten toenemen in omvang. Begrijpelijk en terecht. Maar hierdoor ontstaat wel een wat 'verouderde' indruk, de tijd heeft voor de verschillende diagnose en interventietechnieken ook niet stil gestaan. Wellicht is het een idee om deze diagnose modellen en interventietechnieken bij een volgende editie niet in het boek maar op een cd-rom op te nemen, en ook de daar preciezere verwijzingen op te nemen naar waar een dergelijk diagnostisch of interventie-instrument nader uitgewerkt wordt. Dan ontstaat er nog meer ruimte voor verdieping en daar zijn De Caluwé en Vermaak op hun sterkst.
Ik kijk dan ook reikhalzend uit naar de volgende editie van dit handboek dat - zoals de auteurs aankondigen - over zes jaar zal verschijnen.
Over Gertjan de Groot
Gertjan de Groot werkt als docent publiek management en Thesis begeleider bij de Master Urban Management en als projectleider en onderzoeker naar boundary spanners in actie bij het Centre of Expertise Urban Governance & Social Innovation bij de Hogeschool van Amsterdam.
