‘De hier gepresenteerde conclusies zijn van levensbelang’, zo staat te lezen in de inleiding van Kotters ‘Versnellen’, en dat schept natuurlijk torenhoge verwachtingen. Kotter overtreft zichzelf door op te merken: ‘Het verbaast me soms hoe stevig de conclusies van die onderzoeken staan.’ Hij verwijst hier naar zijn eerdere boeken en onderzoeken. ‘Versnellen!’ bouwt dus vooral verder op het eerdere werk van Kotter.
Kotter zal zeker gelijk hebben wanneer hij stelt dat veel bedrijven beter zijn ingesteld op efficiëntie dan op strategische wendbaarheid. Maar dat inzicht is bepaald niet nieuw, hoewel de auteur daar uitgebreid op ingaat in het eerste hoofdstuk. Zijn oplossing is dat organisaties naar een duaal besturingssysteem toe moeten. Bedrijven moeten volgens Kotter zowel de hiërarchie in stand houden en de dagelijkse gang van zaken uit voeren als ook een netwerkorganisatie creëren die innovatie bevordert.
In dit duale systeem werken dezelfde mensen, zij zijn dus soms werkzaam in de hiërarchische organisatie dan weer in de netwerkorganisatie. De voordelen van het duale systeem voor een organisatie zijn dat er geen aparte groep mensen vereist zijn om te innoveren en er daarmee geen aanvullende kosten zijn.
Oké, denk je dan als lezer, ik ben benieuwd hoe de auteur dat gaat insteken en welke voorbeelden hij uit de praktijk heeft om dit idee te concretiseren. Maar vanaf dit moment ging voor mij het boek als een nachtkaars uit. Kotter is en blijft vaag, blijft hangen in opsommingen en vertelt anekdotes in plaats van concrete cases.
De auteur geeft acht versnellers, uitgangspunten om processen in de netwerkorganisatie sneller te laten verlopen. Maar wat blijkt? Het zijn bijna dezelfde uitgangspunten als die uit zijn boek ‘Het hart van de verandering’. Ook nu is de eerste stap – of versneller – ‘creëer een gevoel van urgentie rond een grote kans’. En zo krijg je als lezer veel oude wijn in nieuwe zakken aangeleverd.
Hoe raar het ook klinkt: Kotter komt met helemaal niets nieuws. Zijn conclusie (die van levensbelang is) is gestoeld op oude inzichten. Als lezer hoop je dat de praktijkvoorbeelden hiervoor compensatie bieden. Maar ook die praktijkvoorbeelden blinken uit in vaagheden: het zijn verhaaltjes die misschien op de werkelijkheid zijn gebaseerd, maar blijven hangen op het niveau van ‘anekdote’. Ze helpen je niet verder.
Wellicht moet Kotter gevoeld hebben dat er iets ontbrak in zijn boek en daarom zal hij het hoofdstuk ‘Aan de slag: vragen en antwoorden’ hebben toegevoegd. Maar het zijn gezond-verstand-antwoorden die u en ik ook hadden kunnen bedenken. Ook hier komen veel oude koeien voorbij. Niet dat die per definitie slecht zijn, maar een nieuw idee met alleen oude inzichten vormgeven, betekent doorgaans handhaving van de status quo.
De vragen die ik heb maar niet beantwoord krijg, is of de twee uur per week die mensen ter beschikking krijgen in de netwerkorganisatie voldoende zijn. Ik kan me daar namelijk niets bij voorstellen. Start-ups zijn immers hun volledige tijd kwijt aan de vormgeving van hun idee. Kort en goed: een interessant idee dat teleurstellend wordt uitgewerkt waarbij Kotter te veel teert op zijn oude inzichten en niet of nauwelijks nieuwe ideeën toevoegt.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
