Wat is zelfbedrog? De auteurs leggen uiteraard eerst uit wat zij verstaan onder zelfbedrog. Het verhaal gaat over 'wat je zegt dat ben je zelf': vooringenomenheid, zelfbevestiging en rolbevestigend gedrag. Mensen zitten op elk moment 'ingekaderd', of niet. Met 'ingekaderd' gedrag wordt bedoeld dat iemand zich superieur vindt aan een ander: een beter mens, beter functioneren, anderen zijn incompetent. Bij ingekaderd gedrag wordt die ander gezien als object, niet als mens. Non-verbaal gedrag heeft meer invloed op het communicatieproces dan verbaal gedrag, zodat de ander feilloos aanvoelt hoe er over hem gedacht wordt. Ingekaderd gedrag roept weerstand of verdediging, maar in elk geval een niet-productieve reactie bij de ander op. Kaderloos gedrag daarentegen, dat de ander als mens ziet en eerlijk behandelt, roept commitment op.
Wie ingekaderd zit is zich daar meestal niet van bewust; die blindheid voor de eigen kaders is het zelfbedrog. Hoe werkt zelfbedrog? Vervolgens leggen de auteurs uit hoe zelfbedrog werkt. Ingekaderd gedrag begint door zogenaamd 'zelfverraad': ingaan tegen je eigen gevoel over wat juist is ten opzichte van een ander. Dan treedt er een mechanisme van zelfverdediging op: de ander ís het probleem, zijn tekortkomingen worden uitvergroot en jezelf zie je als slachtoffer van de situatie, eigen tekortkomingen worden weggerationaliseerd, verwijten kunnen nu legitiem worden gemaakt. Elk gedrag wordt op die manier voor jezelf gerechtvaardigd door het verdraaien van de werkelijkheid in je eigen voordeel. Dit is het kader. Al die kaders bij elkaar worden, inclusief de zelfbevestiging, een deel van jezelf en staan nieuwe impulsen en ideeën in de weg. Ingekaderd gedrag roept ingekaderd gedrag op. Omdat alle partijen in hun kaders gericht zijn op zichzelf en op de drang om persoonlijk te scoren, heeft dit allerlei gevolgen, zoals de drang tot controleren, conflicten, stress en slecht teamwork, die het resultaat in de weg staan. Hoe zijn de kaders te doorbreken? Uiteraard zouden de auteurs hun lezers een slechte dienst bewijzen als zij uitsluitend een probleem signaleerden. Zij komen ook met een oplossing om kaders te doorbreken. De sleutel is het besef dat iedereen ingekaderd zit ten opzichte van een ander én in de wens die ander kaderloos te zien. Alleen al daardoor zie je die ander niet langer als object maar als mens, met al zijn eigen sterkten en zwakten. Dit lijkt simpel maar het werkt wel. Kaderloos blijven werkt op dezelfde manier: door het besef dat je ingekaderd zit én de wil om de ander als mens te zien. Kaderloos worden en blijven is vooral een kwestie van eerlijk ten opzichte van jezelf te blijven. Het bereiken van bedrijfsresultaten, door niet langer ingekaderd op jezelf maar op het resultaat gericht te zijn, komt impliciet wel aan de orde maar expliciet wordt verwezen naar een volgende fase. Vermoedelijk wordt hiermee een vervolg op dit boek bedoeld. Voor nu wordt de gegeven belofte in elk geval slechts zijdelings waargemaakt. 'Leiderschap en zelfbedrog' laat zich bijna op een achternamiddag lezen. Het is een dialoog tussen divisiemanager Tom als leerling en directeur Bud als coach. Tom wordt zich bewust van zijn kaders, wordt vast en zeker een beter manager en redt tussen de gesprekken door zijn huwelijk, allemaal door zich bewust te worden van zijn eigen kaders. Zo'n stijl laat zich wel heel makkelijk lezen, maar de overmaat aan samenvattingen gaat tegenstaan, zij geven al snel het gevoel van 'ga nu maar verder, de boodschap is duidelijk'. Meerdere malen roept het boek associaties op met de defensieve versus productieve gedragsmodellen van Argyris én met het communicatiemodel van Leary (namelijk hoe het ene gedrag het andere oproept). De kracht van het boek is dat het laat zien hoe rolbevestigend en defensief gedrag ontstaat en werkt, wat de gevolgen ervan zijn en hoe het doorbroken kan worden. Door de schrijfstijl wordt deze, op zich complexe, materie dichtbij, herkenbaar en toepasbaar. Dit maakt het boek het lezen waard voor iedereen die eerlijk naar zichzelf wil kijken om vermijdbare communicatieve problemen, in werk en privé-leven, aan te pakken. Deze recensie is geschreven op basis van de eerste druk, 'Leiderschap en zelfbedrog'.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
