Het echtpaar Caroline en Paul werken allebei bij Hannah's. Caroline is hoofd inkoop en gedoodverfd opvolgster van haar vader die directeur is van de keten. Paul is een filiaalhouder die geen promotie wil maken via familiebanden, maar door succesvol te zijn. Het zit hem niet mee. Alle verkopers zijn druk bezig, maar de klanten kopen te weinig. Paul wil weg... Dan overstroomt zijn magazijn en moet Paul uitwijken naar een regionaal magazijn.
Door de beperkte ruimte behoudt zijn winkel slechts voorraad voor een paar weken. Ineens blijkt dat de winkel van Paul nummer één in de regio is geworden. De voornaamste reden is dat er minder tekorten zijn. Wat de klant wil kopen is er ook. Een mooi neveneffect van het voorraadbeleid en van een toevallige breuk in een waterleidingbuis. Paul ontdekt dat er sprake is van een wetmatigheid: 'Ik probeerde een brandje te blussen en vond de weg naar het succes'.
Maar de personeelsleden zeggen: El jefe es loco (de baas is gek). Ze denken dat de winkel gaat sluiten, want de voorraad is zo laag als bij opheffingsuitverkoop. Dus staat Paul voor de volgende uitdaging: Hij is uit de brand geholpen, maar hij wil nu altijd zo blijven werken.
We leren daarna ook hoe je stap voor stap een verandering analyseert voordat je die presenteert:
- Schets wat het oplevert (de plus van het veranderen);
- Bepaal wat het kost om daar te komen (de min van het veranderen);
- Onderzoek wat het oplevert als je niets doet (de plus van het niet veranderen);
- Bepaal wat het kost als je niets doet (de min van het niet veranderen).
Keer op keer stellen de hoofdpersonen de vraag 'waarom?'. Ze zien dat veel mensen met verkeerde oplossingen komen omdat ze verkeerde verbanden leggen. Verkeerde verbanden maskeren vaak de pluspunten. Veranderen is een ui afpellen en zo mensen te overtuigen om te veranderen zonder het ze te verplichten. Een belangrijke waarschuwing in 'Het Doel' was dat het knelpunt zich kon verplaatsen. In de detailhandel is dat volgens Goldratt niet zo. Het knelpunt blijft altijd 'het aantal mensen dat de winkel binnenkomt.' Ik vind dat een onnodige abstractie. Het is niet anders dan dat in productieomgevingen het doorlopende knelpunt is 'het aantal producten dat de fabriek verlaat'. Binnenkomende cliënten zijn niet genoeg, ze moeten ook aantreffen wat ze willen, overgaan tot koop en nog terugkomen ook.
Goldratt doet zijn eigen theorie tekort door zijn opmerking, terwijl het boek boordevol voorbeelden staat van verschuivende knelpunten. Elk concurrentievoordeel geeft een onderneming een voorsprong gedurende een beperkte tijd. Als de concurrentie weer komt opzetten moet je op zoek naar nieuwe verbeterkansen. Dat is voor de retail niet anders dan voor productieomgevingen. Met de nieuwe voorraadtheorie en de veranderfilosofie in de hand, doorleven we het verhaal van het echtpaar en hun familiebedrijf. Het boek leest echt als een roman, maar af en toe krijgt de boodschap de overhand boven het verhaal. Bijvoorbeeld als verdere expansie om de hoek komt kijken en het nieuwe knelpunt wordt: kapitaal. Maar de familie weet ook dat knelpunt op te lossen. De Theory Of Constraints in optima forma in een zeer lezenswaardige roman gepresenteerd.
Over Joost van Driessen
Joost van Driessen is manager bij het Ministerie van Defensie. Hij is afgestudeerd in de informatica aan de Universiteit Leiden en deed zijn MBA-opleiding bij de Business School Nederland. Zijn werkterrein bevindt zich op het grensvlak waar organisatie en informatie elkaar raken.
