Veel organisaties worstelen met de vraag hoe ze continu verbeterstructuren en –systemen kunnen omzetten in gedrag. De jaarlijkse beoordeling, persoonlijke doelen, waarden of competenties helpen niet om adequaat op prestatie te sturen. Webers geeft daarop antwoord in 'Performance behaviour'. Het onderwerp heeft twee kanten: de performancelijn geeft aan wat er bereikt moet worden; doelen en resultaat worden opgezet aan de hand van meetbare criteria en de behaviourlijn concretiseert hoe dat moet gebeuren, vertaald in concreet handelen. Eerst bespreekt Webers de prestatiekant. Doelstellingen worden top-down vertaald van strategisch, tactisch tot operationeel niveau; prestatiebeïnvloeding wordt analoog daaraan onderscheiden naar niveaus van monitoring, sturing en handeling. De relatie tussen prestatiedoelstellingen en gedragsdoelstellingen is als volgt: Op monitoringsniveau worden performance-indicatoren in overeenstemming gebracht met waarden en normen. Op sturingsniveau worden competenties gekoppeld aan sturingsindicatoren. Op handelingsniveau ten slotte worden gedragscriteria gekoppeld aan handelingsindicatoren. Verticaal worden de prestatie-indicatoren op het niveau van monitoring op elkaar afgestemd en ontleed naar sturings- en handelingsindicatoren. Die indicatoren moeten ook horizontaal nauw op elkaar aansluiten zodat op gelijke hiërarchische niveaus gemeenschappelijk aan de doelstellingen wordt gewerkt. De optelsom van alle individuele resultaten moet leiden tot de vooraf bepaalde afdelingsdoelen en die leiden samen weer tot realisatie van de doelen en strategie. Aan de gedragskant hanteert Webers een model om persoonlijke gedragsprofielen vast te stellen op basis van twee dimensies: profielfactoren en drijfveren. Vier stabiele profielfactoren (dynamisch, inspirerend, sociaal, correct) worden afgezet tegen de twee drijfveren focus en tempo, beide dimensies genereren een persoonlijk gedragsprofiel. Hij gaat daarbij uit van twee aannames: 1. Individueel gedrag is onder gelijke condities voorspelbaar en 2. Profielfactoren liggen al bij de geboorte vast. Beide grondslagen zijn mij te kort door de bocht. Webers gaat voorbij aan het lerend vermogen en aan rationeel calculerend handelen van mensen; daarnaast worden het eigen leven van een bedrijfscultuur, inclusief verborgen regels en andere irrationele processen binnen organisaties, vrijwel geheel buiten beschouwing gelaten. Vervolgens stapt hij met de uitspraak dat gedragsprofielen genetisch bepaald zijn met zevenmijlslaarzen over de effecten van 'nature or nurture' heen. Om vervolgens te komen tot generalisaties, zoals het beeld dat ouderen moeilijker nieuwe dingen leren dan jongeren, omdat ouderen hun schema's, hun ervaringskaders, al ontwikkeld hebben. Menig gedegen onderzoek in gedragswetenschappen bewijst het tegendeel. Natuurlijk is elk model een vereenvoudiging van de werkelijkheid maar de grondslagen van dit model doen voor mij afbreuk aan geloofwaardigheid en daarmee aan bruikbaarheid. De gedragskant van performance behaviour wordt in termen van formules gepresenteerd: 1) Individueel gedrag = (kwaliteit en kwantiteit van kennis+vaardigheden+attitude) x microcontext. 2) Organisatiegedrag = individueel gedrag x sociale massa x macrocontext. Menselijk gedrag en complexe, samengestelde variabelen, zoals 'attitude' of 'context', reduceren tot formules betekent voor mij nog meer schijnexactheid. De hoofdstukken 2 t/m 4 gaan vervolgens als een bedrijfskundige blauwdruk in op bewaken, verbeteren resp. vernieuwing van 'de standaard'. Invoering van performance behaviour is een verandering op zich; daarom gaat hoofdstuk 5 aan het managen van het veranderproces. Daarin besteedt Webers terecht aandacht aan de weerstand tegen verandering: mensen willen oude veiligheid pas opgeven als ze ervaren dat er iets beters voor in de plaats komt. Webers hanteert een combinatie van strategieën om de formele cultuur te beïnvloeden: macht of dwang, rationele onderbouwing met cijfers, feiten en best practices en reductie van heersende normen. Beïnvloeding van de formele kracht is doorgaans ontoereikend om een wezenlijke verandering in cultuurwaarden te realiseren. Van de manager kan het een relatiegerichte sturing vragen, meer dan resultaatgerichte sturing. Hij noemt een aantal essentiële succesfactoren, waaronder het voorbeeldgedrag van het management als 'pull-factor'. Dit verdient meer aandacht dan het krijgt: inconsistentie tussen wat de leiding zegt en doet is een vrijbrief voor verborgen, meestal contraproductieve, regels. Webers vervolgt met competenties, rollen en gedragspatronen. De rollen verdeelt hij op basis van de bijdrage die medewerkers leveren aan de doelwaarde onder naar taak-, relationele en individuele rollen. Die verschillende rollen worden gedreven door iemands gedragsprofiel; ik heb mijn twijfels al geuit over het statische karakter van die profielen. Onder gedragspatronen verstaat hij de variaties, patronen en gedragselementen over een langere termijn. Gedragspatronen kunnen achterhaald worden door gedragsaudits. Dan volgt naar aanleiding van verkeerde prioriteitstelling onverwacht een toelichting op principes van time management. Het laatste hoofdstuk is gericht op performance behaviour leiderschap: van push naar pull. De manager stuurt aan performancekant op prestatiedoelen, grondoorzaken, afwijkingen, continue verbetering en procesflow. Aan de gedragskant stuurt hij op gedragsdoelen, grondpatronen van gedrag, continue ontwikkeling en gedragsflow. De deelgebieden worden vrij concreet besproken. Ook het leiderschapsmodel is een afgeleide van het gedragsprofiel. Om gedrag en prestatie te borgen bij sturing op gedrag ook weer een audit. Omdat het beïnvloeden van afwijkingen in prestaties een van de belangrijkste competenties van de leidinggevende is, wordt de laatste paragraaf hier geheel aan gewijd. Webers behandelt vijf beïnvloedingsstijlen: samenwerking, open vragen, overtuigen, assertiviteit, belonen of straffen. Hoewel het model is bedoeld om te sturen op output, is het zo gedetailleerd dat het eerder standaardisatie van processen in houdt. Het model is gecompliceerd zodat het mij geen middel maar een doel op zich lijkt dat bovendien alleen kan worden geïmplementeerd door experts; uitvoering en bewaking zijn ook een expertise op zich. Wellicht kan dit beeld genuanceerd worden als een volledig uitgewerkt voorbeeld van een profiel wordt opgenomen waarin een strategisch doel wordt uitgewerkt tot handelings- en gedragsindicatoren. De methode kan bijdragen aan standaardisatie binnen het primaire proces, maar binnen professionele en kennisorganisaties of -afdelingen zal deze verregaande standaardisatie contraproductief werken. Het doet mij Tayloriaans aan: ik zie het als een bedrijfskundige format die getuigt van geloof in de maakbare organisatie. Eenvoud, gekoppeld aan meer aandacht voor opwaartse dynamiek, informele cultuur, verborgen regels en irrationele processen kunnen het model aan kracht doen winnen. Het boek roept meer vragen op dan het beantwoordt. Zit de Nederlandse manager echt te wachten op weer een nieuw complex systeem? En: wat kan zo'n nieuw systeem wél bereiken, waar bestaande systemen niet goed functioneren? Ligt de uitdaging er dan niet in om de oorzaak van dat niet-functioneren aan te pakken? Als HRM- en organisatieadviseur werk ik nu zo'n 30 jaar met het flexibel toepasbare model van Bill Reddins 'Managerseffectiviteit', dat draait om stijlflexibiliteit, resultaatgebieden en prestatie-indicatoren. Voor mij blijft Reddin toonaangevend op het gebied van effectief en outputgericht leiderschap. Na dertig jaar in het vak wil ik tot slot nog zeggen: 'Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden... '
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
