De Smyter probeert de belangrijkste verschillen en succesfactoren van de Belg in de (Nederlandse) boardroom vast te stellen. Het boek bestaat uit twaalf interviews met Belgische topbestuurders in Nederlandse organisaties. Steeds afgewisseld met hoofdstukken die samenvattingen, conclusies en/of meer informatie geven over de verschillen tussen beide landen. Waarbij het praktijkvoorbeeld van Fortis absoluut van toegevoegde waarde is. Voor mij is een van de meest opvallende zaken in 'Belg in de boardroom' dat de Belgen langer nadenken alvorens ze praten en minder woorden gebruiken dan Nederlanders. Vooral opvallend omdat juist dit – door de gekozen opzet – in het boek allesbehalve is terug te zien. Veel (letterlijke) herhalingen van zinnen zorgden ervoor dat ik me regelmatig afvroeg of ik het betreffende stukje niet gewoon al gelezen had. Of ik niet op de verkeerde plek verder was gegaan met lezen. Daarbij moest ik oppassen me te irriteren aan de veelvoud dat het woord 'pragmatisch' voorkwam. Het was toch zeker voor de pragmatischere Belg mogelijk geweest pragmatischer en met minder herhaling met de teksten om te gaan? Overigens typisch Nederlands hierover zo direct te zijn! Dit neemt niet weg dat het zeer aan te raden is dit nadeel voor lief te nemen. Al sinds mijn studie bedrijfskunde ben ik gefascineerd door management en managementteams. De vraag wat we als organisaties van managers willen in organisaties. Hoe managementteams het beste samengesteld kunnen worden en hoe een manager het best functioneert. In bijna alle gevallen – of je de boeken van Robert Quinn over meestermanagers of Meredith Belbin over teamrollen leest, of zelfs Fons Trompenaars over managen in verschillende culturen – gaat het om het vinden van een juiste balans tussen – vaak tegenstrijdige – kennis, kunde en vaardigheden. Onderzoek voor mijn masterthesis (2006) wees uit dat het aantal Belgen in de top van AEX bedrijven steeg van 0% in 1990 naar 13% in 2005. Hoewel het totaalaantal buitenlanders in dezelfde periode van 5% naar 51% steeg, waren de Belgen toen dus de grootste groep buitenlanders in AEX-besturen. De Belg in de boardroom is dus niet zomaar een hype, ze zijn succesvol en blijvend! De Smyter weet door de interviews – en zeker door de samenvattende en concluderende tussenstukken –de verschillen tussen Nederlanders en Belgen aan te geven én waarom de combinatie zo succesvol is. Zo vullen de internationale handelsgeest van Nederlanders en de ondernemende MKB-cultuur van de Belgen elkaar ideaal aan. Realisme en ambitie komen met een Belg in de boardroom vaker in balans. En waar een Nederlander vooral aan het woord geweest wil zijn, luistert de Belg en neemt, in tegenstelling tot Nederlanders, een beslissing. De Nederlander maakt plannen, de Belg doét ook en die combinatie leidt tot meer dan alleen plannen maken en niet doen of doen zonder plan. Je als manager deze verschillen– of eigenlijk juist tekortkomingen in de eigen managementstijl – realiseren is cruciaal om succesvol te zijn. Elke manager zou een (tegen)balans moeten zoeken van zijn kracht om optimaal te functioneren. Om maar als Belg te eindigen, kort, kernachtig en pragmatisch, de belangrijkste les van dit boek is, dat nota bene in het nawoord is opgenomen, maar wel de les die het boek echt de moeite waard maakt; 'De basis van het succes van de Belgen in Nederland, ligt vooral in de gemeenschappelijke kwaliteiten aan beide kanten van de grens. (…) de verschillen in de achtergrond en de manier van werken, geven een meerwaarde.'
Over Wouter Fioole
Wouter Fioole (1981) verwonderde zich tijdens zijn studie bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam al over de enorme hoeveelheid managementstijlen en -concepten. In zijn werk als managementtrainee en nu als strategie- en managementconsultant is die verwondering alleen maar groter geworden.
