Want dat het niet werkt, wil niet zeggen dat het niet kán werken. Daarvoor moet echter wel aan de juiste voorwaarden worden voldaan. Dat klinkt als een enorme open deur, maar iedere leidinggevende met negatieve zelforganisatie-ervaringen zal na het lezen van Kilians handleiding met het schaamrood op de kaken moeten bekennen dat aan die voorwaarden simpelweg niet is voldaan.
Kilian hoort thuis in de happiness-hoek. Het thema ‘werkgeluk’ ligt haar na aan het hart en heeft in de loop der tijd geleid tot menige ‘uiting’, als ik het wat oneerbiedig zo mag noemen. Ze schreef er artikelen en boeken over en interviewde diverse Chief Happiness Officers in haar podcast. Als iemand thuis is in het onderwerp, is zij het wel. De stap naar zelforganisatie is dan niet meer zo groot. Volgens haar is zelforganisatie namelijk een ideaal dat iedere werknemer nastreeft. Zelforganisatie is in haar ogen dan ook geen kunstje – wat het te vaak wél is – maar dé manier om een collectieve creatieve kracht te genereren die uitgaat van een team waarin iedereen op elkaar ingespeeld is en dat handelt als één orgaan. Een team, kortom, dat werkgeluk ervaart.
Nu zijn er in de loop der jaren heel wat boeken over (vormen van) zelforganisatie geschreven. Dat maakte het niet gemakkelijk veel nieuws toe te voegen. Maar dat was ook niet haar bedoeling. Zij wil met haar boek mensen een hart onder de riem steken door succesverhalen te vertellen. Verhalen van organisaties die allemaal dezelfde worsteling doormaakten en hoe die ze te boven zijn gekomen. Om duidelijk te maken wat die worsteling precies inhoudt, gebruikt zij de metafoor van de parachute. ‘Vrijwel elke organisatie die vanuit een traditionele organisatiestructuur start met zelforganiserende teams, doorloopt eerst een periode van chaos en onzekerheid,’ schrijft ze. ‘Deze organisaties komen als het ware in een vrije val terecht en uit angst dat hun gewone parachute niet werkt, openen ze te vroeg hun reserveparachute/ met als gevolg dat bij veel organisaties de initiatieven tot zelforganisatie sneuvelen.’ De weg naar zelforganisatie is als een sprong in het diepe, maar dan met de juiste kennis over het gebruik van je parachute.
Die kennis reikt zij aan in het eerste deel van haar boek. Om zelforganisatie te laten slagen, zijn vijf elementen nodig, schrijft ze. Voor wie een beetje thuis is in de materie, zullen die lang niet allemaal nieuw zijn. Nieuw is wel het kader waarbinnen Kilian ze plaatst, namelijk die van het Chinese taoïsme, dat ervan uitgaat dat deze elementen in balans moeten zijn om het geheel te laten werken. Die elementen zijn:
- Vuur: het onvoorwaardelijke geloof van de directeur of manager in zelforganisatie, maar ook bevlogenheid van de teamleden
- Aarde: een gedeelde gemeenschappelijke grond van de teamleden
- Metaal: de structuur die het team helpt effectief en efficiënt te werken
- Water: de mate waarin emotie kan stromen
- Hout: de persoonlijke ontwikkeling van de individuele teamleden en van het team zelf
Aan ieder element wijdt Kilian een apart hoofdstuk, in ieder hoofdstuk staat een succesvolle real life casus centraal.
In deel ll reikt zij handvatten aan om het zelfsturend vermogen te versterken van zowel het individu als het team. Ze beschrijft onder meer verschillende groepsdynamische crises, overgangsfases en diverse communicatiestijlen van individuele teamleden.
Je kunt Kilians boek lezen als een checklist of een stappenplan: hoe creëer ik zelforganisatie en daarmee werkgeluk en flow? Maar veel boeiender vond ik wat zij te melden heeft over de relatie tussen leidinggeven en zelforganisatie. De titel van haar boek laat wat dat betreft al niets te raden over: ook bij zelforganisatie is leiding nodig. Ook dat lees je wel in andere boeken, maar Kilian onderbouwt haar boodschap overtuigender. Ze maakt daarvoor gebruik van het model van John Maxwell.
Volgens Maxwell bestaat leiderschap uit vijf opeenvolgende niveaus. In elk niveau werk je toe naar het volgende. Bij zelforganisatie wordt een leider gekozen op basis van wie hij is en waar hij voor staat. In Maxwells model is dat leiderschap op basis van Optimum, het hoogste niveau. Zo’n leider wordt door de andere teamleden gezien als expert, vraagbaak en coach. Hij is een rolmodel die de waarden en normen van het bedrijf doorgeeft. Hij draagt niet alleen kennis over, maar geeft ook ruimte aan andere teamleden om te leren. Maar hij mag andere teamleden ook op hun vingers tikken als zij de afgesproken spelregels negeren. Dat wordt door de anderen geaccepteerd. Zelforganisatie betekent dus niet het einde van de hiërarchie; die wordt alleen anders vormgegeven.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
