Organisaties bestaan omdat ze doelen hebben. Samenwerken binnen organisaties gaat uiteindelijk om het bereiken van dat doel. Tot zover de theorie, nu aan het werk. Dan blijken die doelen multi-interpretabel, en voor sommigen zelfs onbekend. En wat dacht je van cultuur- en machtsinvloeden binnen organisaties? Die drukken een stempel op de interpretatie en samenwerking.
Peter Geelen en Fleur Verhagen willen publieke organisaties helpen doelgericht samen te werken door gebruik van de methode van Integraal Prestatiemanagement (iPM).
Klant
Er is een probleem in veel publieke organisaties, stellen de auteurs. Managers splitsen het werk op in steeds meer specialisaties, ondergebracht in het organogram. Logisch gedacht vanuit een perspectief van werkverdeling, maar het slaat de plank mis als je vanuit de burger kijkt. Die krijgt namelijk last van frustraties, door aparte loketten en een woud aan formulieren.
De oplossing in dit boek is om iPM ook in het publieke domein toe te passen. De methode is ontwikkeld voor commerciële organisaties, maar je kunt het volgens de auteurs prima gebruiken in publieke omgevingen.
Grondslagen van iPM
In het eerste deel van dit boek schrijven Geelen en Verhagen over de grondslagen van iPM. In principe ligt de bestaansreden van een organisatie bij de mensen waarvoor ze iets maken of doen. Die mensen noem je klanten. Het perspectief van die klanten moet je uitgangspunt zijn.
Vanuit de blik en wens van je klanten kan je een ideaal proces samenstellen. Dat is je klantketen: een ketting van handelingen met aan het eind bereikte doelen.
In de keten kun je cijfers gebruiken om te kijken of je nog steeds op je klant gericht bent. Die cijfers zijn je KPI's, die gebruik je om bij te sturen.
Het tweede deel van het boek gaat over het invoeren van en werken met iPM. Hier geven de auteurs zeven stappen of fases:
Inzicht > Toekomst > Versnellen > Structuur > Doen > Groeien > Borgen
De uitvoering is daar waar het klantcontact is, daarom benoemen Geelen en Verhagen dat de nadruk ligt bij de fases Doen, Groeien en Borgen.
Bekend
De stappen voelen bekend aan, het lijkt hier en daar een selectie uit de greatest hits van verandermodellen. Daarmee is het hier en daar wat gedateerd. Een van de dingen die in de veranderliteratuur bijvoorbeeld steeds minder wordt gepromoot, is een top-down benadering.
Geelen en Verhagen schrijven:
‘Het initiatief om ketensturing op de agenda te zetten moet natuurlijk van iedereen komen.’
Toch lijkt het hierbij te blijven. Het ontwerpen en invoeren van ketensturing is vooral een taak voor het management. Zij zorgen ervoor dat uitvoerders gedrag gaan vertonen dat past bij de vastgestelde KPI’s. Ik lees in dit boek weinig dat vertrouwen in zelfsturing laat zien.
Klantdenken
Ik geloof persoonlijk maar beperkt in het klantdenken binnen publieke organisaties. Dat komt door het paradoxale effect ervan. Als je stuurt op kwantificeerbare doelen die verbonden zijn aan de behoefte van de burger als klant, kan het zomaar dat je medewerkers de fijngevoeligheid verliezen. Binnen de context is minder oog voor andere, niet vastgelegde behoeften. Die komen misschien minder vaak voor, maar zijn daarmee niet minder echt.
Klantketens en KPI’s doen me denken aan de systeemwereld en leefwereld uit de klassieker Verdraaide organisaties. De systeemwereld heeft de neiging om, soms goedbedoeld, de leefwereld over te nemen. Hoewel Geelen en Verhagen de bureaucratie van organogrammen en loketten willen bestrijden, bestaat de kans op onbedoelde neveneffecten. Het middel zou wel eens erger kunnen zijn dan de kwaal.
De auteurs van dit boek geloven natuurlijk in iPM. Ze illustreren het succes van dit model met praktijkvoorbeelden en testimonials. Ik ben benieuwd naar wat niet zichtbaar is bij het succes: de lange termijn, de onuitgesproken behoeften.
Tekst en schema's
Dit is niet mijn boek. Het kost me moeite om er doorheen te komen. Behalve mijn organisatorische en ethische bezwaren is er ook een praktische oorzaak. Ik heb moeite met de leesbaarheid: het gebruikte lettertype is schreefloos en klein, waardoor het niet zo makkelijk leest. De technische term is ‘verminderde visuele houvast’, dat heeft een vermoeiend effect.
Daarbij vind ik de meeste schema’s en modellen onduidelijk, ze roepen meer vragen op dan ze verduidelijken. Ook dat gaat op een manier over leesbaarheid.
In de publieke sector is het goed en nodig om te werken vanuit de leefwereld en de bedoeling, richting de burger. Daar is naar mijn mening meer voor nodig dan de top-down benadering met slimme KPI’s die Organisaties die wél (samen)werken biedt.
Over Hans de Witte-van Mierle
Hans de Witte - van Mierle is adviseur, projectmanager en trainer. Hij werkt in het sociaal domein, met als specialisaties participatie, gedragsverandering, brede samenwerking en transitietrajecten.
