Versnellen! van John Kotter

In Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren geeft John Kotter inzicht in een duaal besturingssysteem waarin we enerzijds een effectieve hiërarchie zien die groei mogelijk maakt en anderzijds een open netwerkstructuur die tijdig de organisatie bijstuurt. Kotter geeft dit duale besturingsmodel middels vijf principes en acht ‘versnellers’ de benodigde handvatten om het praktisch uitvoerbaar te maken in zowel grote als kleine organisaties.

Het boek is onderverdeeld in een negental hoofdstukken waarin het duale besturingssysteem wordt beschreven en een tweetal bijlagen.

Het eerste hoofdstuk beschrijft de beperkingen van de hiërarchie bij steeds snellere veranderingen. Kotter laat zien dat vrijwel alle succesvolle organisaties een vergelijkbare levenscyclus doorlopen. Het begint vaak met een netwerkachtige structuur dat je kan vergelijken met een soort uitdijend en groeiend zonnestelsel met een zon, planeten, manen en satellieten. De oprichter in het midden en daar omheen allerlei initiatieven die al risico nemend op zoek gaan naar kansen vanuit een visie die enthousiasmeert en energie vrijmaakt bij de medewerkers om de visie te realiseren. Naarmate de organisatie groeit en succesvolle producten of diensten op de markt heeft gezet zien we de organisatie ontwikkelen tot een meer hiërarchische structuur inclusief de daarbij behorende managementprocessen zoals planning, begroting, functie en taakomschrijvingen, bemensing, meting en probleemoplossingen. Deze managementprocessen werken vervolgens vertragend, blokkerend om nieuwe innovatieve producten of diensten te ontwikkelen. De korte termijn gedachten en soms zelfgenoegzaamheid of gebrek aan draagvlak staan innovatie in de weg. De netwerkorganisatie verdwijnt vervolgens als sneeuw voor de zon en alleen de starre hiërarchische organisatie blijft over.

Hoofdstuk twee gaat over het duo- of duale systeem om daarmee kansen aan te kunnen grijpen. De basisstructuur is enerzijds een hiërarchie en anderzijds de netwerkorganisatie. Zagen we in het eerste hoofdstuk dat de levenscyclus van succesvolle organisaties beginnen met een netwerkstructuur en op een gegeven moment daarnaast een hiërarchische structuur hebben ontwikkeld. De succesvolle organisaties zijn in staat om het afkalven van de netwerkorganisatie te voorkomen en zowel hiërarchie als netwerkorganisatie tegelijkertijd in symbiose te laten opereren.

Om zo’n duosysteem goed te laten functioneren geeft Kotter vijf basisprincipes:

- Een groot aantal veranderaars uit alle organisatielagen, niet alleen uit het gebruikelijke groepje;

- Een mentaliteit van ‘mogen’, niet van ‘moeten’;

- Actie vanuit hoofd én hart;

- Veel meer leiderschap, niet alleen management;

- Hechte samenwerking tussen hiërarchie en netwerk, niet alleen een verbeterde hiërarchie.

De processen binnen de netwerkorganisatie lijken op de activiteiten van start-ups en hebben veel gemeen met de door Kotter beschreven ‘Acht stappen van verandering’. Echter moet het management een dynamiek lanceren waarin het netwerk en de hiërarchie geïntegreerd blijven en middels versnellers de processen continue en steeds sneller te laten doorlopen.

De acht versnellers zijn:

- Gevoel van urgentie creëren rond een grote kans;

- Regieteam formeren;

- Strategische visie en initiatieven ontwikkelen;

- Vrijwilligersleger ronselen;

- Obstakels voor actie wegnemen;

- Etappeoverwinningen generen;

- Versnelling verankeren in de cultuur;

- Veranderingen institutionaliseren.

Het derde hoofdstuk ‘De inzet: een gewaarschuwd mens…’ beschrijft een case van een organisatie die actie moet ondernemen daar ze anders hun positie op de markt kwijtraken. We zien dat gebruikmaking van bestaande methoden prima kan werken zolang het tempo niet te hoog ligt en de toekomst redelijk voorspelbaar is. Moet het tempo omhoog en de voorspelbaarheid neemt af dan wordt het een ander verhaal. De organisatie zal dan moeten gaan opereren met een snelheid en de wendbaarheid van een start-up. Deze eis van snelheid en wendbaarheid is steeds meer de norm van vandaag.

Hoofdstuk vier zet leiderschap en management naast elkaar en brengt ze in relatie tot elkaar middels de management/leiderschap-matrix (vier kwadranten waarin de combinaties weergegeven worden). Als dit gekoppeld wordt aan het duale systeem dan vraagt het hiërarchische systeem veelal management (met het oog op stabiliteit, betrouwbaarheid en efficiency) en het netwerksysteem veel leiderschap (met oog voor saamhorige visie, passie, wendbaarheid en snelheid). Daar in het duale systeem medewerkers in beide systemen kunnen zitten vraagt dit van die mensen zowel management- als leiderschapsvaardigheden.

Hoofdstuk vijf beschrijft een case binnen een B2B-technologiebedrijf. We krijgen de invulling van de vijf principes en acht versnellers en welke resultaten daarmee zijn bereikt. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal spectaculaire resultaten met het duale systeem binnen andere bedrijven.

Hoofdstuk zes zet je vervolgens weer met beide benen op de grond. Veranderen is niet makkelijk. Onvermoeibaar zal je het urgentiebesef moeten ontwikkelen en voorleven onder grote aantallen managers en medewerkers. Overwinningen en succes moeten gevierd worden om daarmee positieve energie te creëren.

In hoofdstuk zeven laat Kotter zien dat het hebben van een visie niet genoeg is. De verandervisie wordt vaak gezien als iets van het hoger management dat door de medewerkers gerealiseerd moet worden. Speel in op het hoofd en het hart van de medewerkers door ‘De grote kans’ (een venster op een geslaagde toekomst, die realistisch, emotioneel overtuigend en gemakkelijk te onthouden is) neer te zetten. Deze grote kans kan vervolgens vertaald worden in een verandervisie (hoe moet je er uitzien om te kunnen profiteren van de grote kans) en welke onderliggende veranderinitiatieven heb je nodig om de visie te verwezenlijken.

Hoofdstuk acht biedt een aantal veelgestelde vragen en bijbehorende antwoorden die je kan gebruiken als je zelf de stap naar een duaal systeem wilt zetten. En het laatste hoofdstuk gaat in op de onvermijdelijke toekomst van strategie. Toekomst voorspellen is schier onmogelijk maar één ding is zeker. De veranderingen gaan steeds sneller en daar zal je als organisatie rekening mee moeten houden.

Dit boek is, zoals ook de andere boeken van Kotter, het lezen meer dan waard. Er wordt veel geschreven over business agility en innovatie maar dit boek gaat nu eens niet in op onderliggende raamwerken maar stelt de organisatie zelf centraal om business agility en innovatie mogelijk te maken.