De principes en uitgangspunten uit de tweede industriële revolutie voor strategisch management gelden niet langer. De pijlers voor veel strategiemodellen en -theorieën, die zijn ontwikkeld in de vorige eeuw in een periode van redelijke stabiliteit, zijn weggevallen. De auteurs van Strategisch managen in turbulente tijden hebben met hun nieuwe leerboek over strategisch management een systematische en holistische manier van kijken geïntroduceerd middels het strategisch managementraamwerk die het voor leiders op begrijpelijke wijze inzichtelijk moet maken om de complexiteit van hun organisatie beter te kunnen analyseren en als geheel te overzien. Dit alles om hun organisatie toekomstbestendig te maken. Een toekomstbestendige organisatie is gezond en aantrekkelijk en zorgt ervoor dat ze gezond en aantrekkelijk blijft. Strategisch managen is volgens de auteurs een continu en dynamisch proces om dit stadium te bereiken. Volgens Greveling en Bushoff is scenario denken een vereiste om in turbulente tijden toekomstbestendig en succesvol te zijn en te blijven.
De auteurs hebben een boom met vijf dimensies (kruin, stam, terrein, wortels en ontkiemd zaad) als inspiratiebron gebruikt voor de ontwikkeling van een nieuw paradigma - een strategisch management raamwerk voor een organisatie. In het strategisch management raamwerk onderscheiden zij in hun boek een vijftal dimensies (resultaten, activiteiten, speelveld, fundering, motieven) die juist in het huidige tijdperk relevant zijn. In hun zienswijze zijn de vijf bovenstaande dimensies gebundeld in twee domeinen: het businessdomein en het organisatiedomein. Door elk venster kijk je naar een ander strategisch aandachtsgebied van een organisatie en naar de strategische keuzes die bij dat gebied te maken zijn. Voor de dimensie resultaten zijn dat in het businessdomein de bedrijfsresultaten en in het organisatiedomein de organisatieresultaten. Voor de dimensie activiteiten is dat in het businessdomein het operationeel model en in het organisatiedomein het samenwerkingsmodel. De dimensie speelveld laat zich vertalen in het businessdomein als bedrijfsspel en in het organisatiedomein als het organisatieconstruct. De dimensie fundering bestaat in het businessdomein uit het businessmodel en in het organisatiedomein uit organisatiemodel. De laatste dimensie betreft de motieven. In het businessmodel gaat het daarbij om de ambitie. In het organisatiedomein betreft het voornamelijk de drijfveren. Al deze begrippen worden in het boek in detail besproken.
Door het strategisch raamwerk toe te passen komen de vijf kerntaken van leiders te weten: richting, waarde, ruimte en output creëren en ten slotte inzicht creëren en leren, ook uitgebreid aan de orde.
Osterwalder e.a. hebben in 2009 het Business Model Canvas beschreven welke negen bouwstenen in het algemeen in gebruik zijn voor vormgeving van het strategisch aandachtsgebied businessmodel. In hun boek borduren de auteurs knap voort op dit succesvolle model met nieuwe relevante bouwstenen. Voor acht strategische aandachtsgebieden zijn aanvullende canvassen ontwikkeld als hulpmiddel met daarin de bouwstenen die deze strategische aandachtsgebieden vormgeven zowel in het businessdomein als in het organisatiedomein. Uitzondering is de dimensie resultaten (bedrijfsresultaten en organisatieresultaten). Daar is om plausibele redenen geen aanvullende canvas met bouwstenen voor ontwikkeld, aldus de auteurs. Samengevat leidt deze hele exercitie tot een indrukwekkend samenhangend model voor het businessdomein en het organisatiedomein. Door bij elk strategisch aandachtsgebied na te gaan welke bouwsteen voor de eigen organisatie het relevantst is voor toekomstig succes, is de ‘ruggengraat’ en ‘knoppenkast’ (om keuzes te maken) van een organisatie in te detail te identificeren en te bewaken. Bij elk van de strategische aandachtsgebieden is aan de hand van de canvassen na te gaan welke aanpassingen zijn doorgevoerd en op welke manier dat is gedaan.
Strategisch managen is een proces dat draait om strategische initiatieven nemen en uitvoeren. Greveling en Bushoff geven deze processen weer in hun boek met de metafoor van een propeller met vier bladen die de stadia of beter gezegd de deelprocessen representeren waarin een strategisch initiatief zich kan bevinden. De vier bladen draaien om de as die de regievoering voorstelt. Het eerste blad van de propeller toont de strategische review, het tweede blad de strategische verkenning, het derde blad de strategische verandering en het vierde blad de operationele uitvoering. De bladen van de propeller bewegen rond de as van regievoering. Regievoering is cruciaal. Voor leiders is het van belang om de propeller draaiende te krijgen en te houden. Innovatie in strategische aandachtsgebieden is eveneens cruciaal.
Ten slotte, toekomstbestendigheid ontstaat niet vanzelf. Het vraagt toewijding en pro-actief handelen van de leiders. Belangrijk is om na te gaan welke strategische initiatieven nodig zijn om te zorgen voor toekomstig succes. Het nieuwe leerboek Strategisch managen in turbulente tijden is een aanwinst op dit gebied en leert de lezer niet alleen diepgaand maar ook met een helikopterview te kijken naar het reilen en zeilen van een organisatie. Helder is ook het hanteren van een gemeenschappelijke terminologie en een verklarende woordenlijst om miscommunicatie te voorkomen. Daarnaast bevat het boek veel waardevolle tips voor het proces van strategisch managen. Een aanrader!
Louis Thörig is verbonden als thesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam en als docent Corporate Communicatie aan de Hogeschool InHolland.
Over Louis Thorig
Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA.
