Jullie hebben al eerder over positieve intelligentie geschreven. Hoe zou je dit nieuwe boek het liefst typeren?
Ik zie het vooral als een bron van inspiratie. Het is de bedoeling de lezers op een soms confronterende, soms liefdevolle manier te laten nadenken over hoe zij in het leven staan. De inleiding is bedoeld om te laten zien van waar we komen, waar we allemaal tegenaan lopen. Je vindt in ons boek voorbeelden van minder goed en beter leiderschap, maar nooit met de bedoeling voor te schrijven hoe het moet. Het is zeker geen methodologie, al presenteren we wel een soort model: het ABCDE van positieve intelligentie in leiderschap.
Dat moet je even uitleggen.
Het ABCDE-model maakt duidelijk wat de prioriteiten zijn waaraan je zelf als mens kunt werken en waar je op kunt reflecteren. De letters staan voor aanpassingsvermogen, accountability, actie, ademhaling, assertiviteit, attitude, authenticiteit, autonomie, beleving, betrokkenheid, bewustzijn, brein, coaching, commitment, communicatie, competentie, consciëntieusheid, crafting, creativiteit, cultuur, curiositeit, daadkracht, dankbaarheid, diversiteit, duidelijkheid, durf, emotieregulering, emotionele intelligentie, empathie, energie. Deze woorden vormen samen de backbone van het stappenplan naar positieve intelligentie. Verspreid over de hoofdstukken in het boek kom je ze tegen, evenals in de interviews die we hebben opgenomen.
Hoe verhoudt dit boek zich tot het vorige?
Gina heeft meer het eerste boek geschreven, vanuit haar ervaring als coach. Daarom ligt in dat boek de nadruk meer op een-op-een situaties, zoals rouwverwerking na overlijden of een echtscheiding. In dat boek wordt goed uitgelegd wat positieve intelligentie is en hoe je dat in jezelf kunt ontwikkelen. In ons nieuwe boek zetten we vooral in op humanisering van het leiderschap en daarvoor heb je positieve intelligentie nodig.
Het paradigma van positieve intelligentie komt volgens jullie met name tot uiting in een nieuwe manier van leidinggeven. Hoe ziet die eruit?
De meeste leidinggevenden zijn de hele dag druk bezig met operationele zaken. Daardoor blijft er meestal niet meer dan tien procent van hun tijd over om leiding te geven. Terwijl van een leidinggevende wordt verwacht dat hij het beste uit zijn mensen haalt, een sparringpartner is. Daarvoor heb je tijd nodig en die hebben leidinggevenden vaak niet. Dus mijn eerste advies luidt: neem tijd voor je mensen! Je bent niet in de eerste plaats aangesteld om over cijfers te rapporteren; je bent er voor je mensen. Sereen menselijk leiderschap, daar gaat het om. Natuurlijk heb je ook als leidinggevende je dag wel eens niet, maar benoem dat dan. Dat zijn maar kleine dingen, maar ze doen ertoe om respect te krijgen. Dat geldt trouwens ook voor oprecht communiceren. Communicatie mag nooit een aangeleerd kunstje zijn.
Je spreekt ook regelmatig voor (grote) groepen. Wat vertel je die mensen?
Dat je ervoor kiezen kunt om positief in het leven te staan en dat positieve intelligentie echt aan te leren is. Je moet er alleen wel moeite voor doen én je moet erin geloven. Het is in het algemeen niet best gesteld met de kwaliteit van leidinggeven. Veel leidinggevenden zijn doorgegroeid op grond van hun expertise en missen de kwaliteiten voor de carrièrestap die ze hebben gemaakt. Dat zorgt ervoor dat angst een belangrijke drijfveer voor hun handelen is: angst om niet aan de gestelde normen te voldoen, angst om hun baan te verliezen, angst voor de directie, de Raad van Bestuur, angst om niet gewaardeerd te worden. Maar angst zorgt ervoor dat je niet goed functioneert als leidinggevende; dat je niet de juiste attitude hebt.
Is het eigenlijk niet tegennatuurlijk positief in het leven te staan. Volgens filosoof en psychiater Damiaan Denys wordt tachtig procent van ons handelen door angst gedreven. Angst hoort kennelijk bij ons.
Dat wil ik best geloven, maar aan de andere kant ben ik ervan overtuigd dat het anders kan. als je weet hoe ons brein werkt, zou iedere ouder verplicht moeten om zijn kinderen te stimuleren zijn prefrontale cortex zo goed mogelijk en zo snel mogelijk te ontwikkelen. Want angst komt uit je reptielenbrein, maar dat hebben we eigenlijk alleen nodig in oorlogssituaties en als je achternagezeten wordt door een leeuw. Door alle crisissen die we momenteel doormaken, zijn we steeds maar dat reptielenbrein aan het activeren, terwijl we zouden moeten doorschakelen naar onze prefrontale cortex. Of beter ons sereen brein dat ons leert nuance aan te brengen, oplossingen te zien en dat een groot aanpassingsvermogen heeft. Als we dat eerder zouden leren, krijgen we ooit betere leidinggevenden en oplossingsgerichte mensen; daar ben ik van overtuigd.
Kun je positiviteit organiseren? Ik denk dan bijvoorbeeld aan ondersteunende structuren, zoals beloningssystemen en resultaatafspraken.
Oh zeker, daar begint het mee. Als een organisatie niet begrijpt wat mensen ertoe brengt iedere dag uit bed te komen om bij jou te komen werken… Dat geldt vooral voor de jongere generaties medewerkers. Voor jonge mensen zijn zaken als waardering, heldere communicatie, eerlijkheid, verbinding en vertrouwen belangrijker dan een mooie leaseauto met lichtmetalen velgen of een aantrekkelijke bonus aan het eind van het jaar. Mensen willen helemaal zichzelf zijn. Daar draait het om: je authentiek kunnen gedragen, in goede en slechte tijden. Dat begrijpen ze in het bedrijfsleven nog lang niet overal. Ik word nog te vaak gevraagd of ik ‘even’ met een paar workshops een negatieve sfeer kan veranderen in een positieve. Maar zo werkt het niet. Dat heeft tijd nodig en herhaling. En, last but not least, mensen die geloven dat zo’n verandering kán.
Een van de opvallendste passages in jullie boek vond ik die over werkgeluk: te veel focus op werkgeluk zou contraproductief werken. Leg dat eens uit.
Het thema werkgeluk is veel te veel gecommercialiseerd. Het ene boek na het andere verschijnt en er zijn tegenwoordig zelfs mensen met Chief Happiness Officer op hun visitekaartje. Natuurlijk ben ik voor werkgeluk, maar al die nadruk werkt blokkerend. Mensen voelen de druk van het moéten: ze moéten gelukkig zijn om geen loser genoemd te worden, maar ze moeten helemaal niks. Het gaat erom dat je in balans blijft. Dat je met je negatieve gevoelens leert omgaan, ze verwerkt om vervolgens de weg naar het positieve terug te vinden. Het enige dat we moeten, is het beste geven van onszelf.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
