‘Maak hiërarchie ondergeschikt aan klantketens’

Peter Geelen is de grondlegger van de methode integraal prestatiemanagement voor ketensamenwerking en ketensturing. Samen met Fleur Verhagen heeft hij inmiddels honderden organisaties geholpen bij het implementeren van deze methode. Met integraal prestatiemanagement zeggen de auteurs van Organisaties die wél (samen)werken op te staan tegen verzuiling.

Geelen legt uit: ‘Organisaties verzuilen zichzelf vaak onbewust. Vanuit het organogram sturen ze afdelingen aan en niet de samenwerking tussen afdelingen. Terwijl het juist gaat om die samenwerking. Een afzonderlijke afdeling voegt waarde toe, maar levert niet het volledige eindproduct. Afdelingen doen dat immers samen. Door doelen en kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) boven op hun aansturing te zetten, versterken organisaties het proces van verzuiling. Medewerkers gaan dan immers nog meer hun best te doen voor de afdeling. Ons uitgangspunt is niet de hiërarchie van het organogram, maar de klant. Dezelfde klant die volgens de website vaak op nummer 1, 2 en 3 staat. Door een andere ordening kom je als organisatie in een wereld terecht waarin hiërarchie ondergeschikt wordt aan klantketens.’

Klantketens

Klantketens beginnen met een klantbehoefte en omvatten alle stappen die de organisatie uitvoert om die klantbehoefte in te vullen. Klantketens moeten we niet verwarren met klantreizen, waarin het gaat om de ‘touchpoints’ of contactmomenten. Klantketens zijn veel omvangrijker. Veel stappen in het realisatieproces, nodig voor de levering van een product of dienst, ziet de klant helemaal niet. Maar als je een van deze stappen overslaat, merkt de klant dat in negatieve zin bij de touchpoint.

Fleur Verhagen: ‘Veel organisaties investeren in de klantreis, maar blijven slecht presteren omdat ze de klantketens niet op orde hebben. Bij het invullen van een klantbehoefte moet je alle schakels met elkaar verbinden, ook de schakels die onzichtbaar blijven voor de klant. Iedere organisatie heeft klantketens, maar de meeste organisaties zien ze niet. Wij helpen ze bij het in kaart brengen en ordenen van de klantketens. Onze ervaring is dat je op die manier, door een andere wijze van organiseren, een weeffout herstelt, en dat leidt tot betere resultaten. Voor de klant, de medewerkers én de organisatie.’

Publieke sector

De voorbeelden en uitleg in Organisaties die wél (samen)werken zijn gericht op de publieke sector. Daar worstelen organisaties met een maatschappelijke opdracht enorm om de broodnodige samenwerking in de keten, binnen en tussen organisaties, vorm te geven. In het boek laten Verhagen en Geelen zien hoe je met integraal prestatiemanagement een klantgerichte samenwerking realiseert met ketenpartners. Het boek bevat diverse praktijkverhalen. Zo wil Maatschappelijke Opvang Den Bosch met de aanpak ‘Wonen Eerst’ tot structurele oplossingen komen: voorheen verbleven dak- en thuislozen lange tijd in de opvang, nu krijgen zij zo snel mogelijk een eigen woonplek.

Geelen: ‘Wij upgraden besturingssystemen bij profit en non-profit organisaties. In een publieke non-profit organisatie als MO Den Bosch is dat veel complexer dan in een profitorganisatie die bijvoorbeeld producten produceert en een aanzienlijk deel van de benodigde basismaterialen inkoopt. Als eindproducent kan ze de organisatie relatief snel anders inrichten. MO Den Bosch kan met Wonen Eerst niet zelfstandig daklozen sneller laten uitstromen. Dit lukt alleen in een ketensamenwerking met gemeenten, woningcorporaties en zorginstellingen. Natuurlijk is het hier veel lastiger om ketensamenwerking tot stand te brengen dan bij een productleverancier. In de publieke sector draait het om samenwerking tussen organisaties in relatie tot de keten en het maatschappelijk belang. Bij een non-profit organisatie zet je een keten over de verschillende afdelingen en organisaties heen. Daarnaast zijn er bij een publieke organisatie verschillende belangen. Kies ik voor de belangen van kwetsbare burgers en maak ik mijn organisatie wellicht overbodig? Of handhaaf ik mijn bestaansrecht als opvang van dak- en thuislozen? De eerste keuze, zoals gemaakt door MO Den Bosch, vergt moed en lef.’

Veel organisaties in de publieke sector zijn voor ketensturing. Ze zien de meerwaarde ervan, maar worstelen ook met de praktische uitvoering. Verhagen: ‘De penitentiaire inrichting wil gedetineerden een zo groot mogelijke kans geven op een geslaagde terugkeer in de maatschappij. Een gedetineerde die na detentie betaald werk heeft en een vast dak boven zijn hoofd, zal minder snel terugvallen. De betrokkenheid met de doelgroep is organisatiebreed en loopt door vanaf de cipiers tot de directie. Daar wordt al vanaf de eerste dag van detentie nagedacht over een succesvolle reïntegratie. Wat het lastig maakt, is dat deze inrichting bij het reïntegreren moet samenwerken met maar liefst zestig gemeenten! Dus hoe ga je de samenwerking regelen? En wat doe je als een gemeente nul op rekest geeft? De kans daarop is aanwezig, omdat gedetineerde burgers slechts een klein deel vormen van het totale aantal inwoners. Het bieden van financiële bestaanszekerheid en permanente huisvesting aan voormalige gedetineerden is daarom bij een aantal gemeenten geen topprioriteit.’

Bewustwording

Integraal prestatiemanagement begint met bewustwording en het urgentiegevoel ‘iets’ te willen doen. In navolging van het landelijk beleid wil MO Den Bosch met Wonen Eerst dakloosheid vóór 2030 beëindigen. Daartoe gaat ze, zoals gezegd, een ketensamenwerking aan met alle partijen die daarin een rol spelen. Geelen: ‘In deze keten kunnen besluiten worden genomen waarbij hiërarchische belangen of zelfs de belangen van organisaties ondergeschikt zijn aan de maatschappelijke opdracht. Leidt de ketensamenwerking in het voorbeeld tot minder of zelfs geen dakloosheid in de stad, dan maakt MO Den Bosch zichzelf overbodig. Natuurlijk is dit een vergaande consequentie. Maar het geeft wel aan dat je als ketenpartner bereid moet zijn iets in te leveren als dat de bovenliggende ketendoelstelling ten goede komt.’

Een organisatie doorloopt verschillende ontwikkelfases voordat ze met ketensturing aan de slag gaat. Verhagen: ‘Je maakt samen de keuze voor ketensturing en bekijkt vervolgens hoe je de gewenste toekomst ziet. Wij vinden het daarin belangrijk om oog te hebben voor dat wat er al is. Ik begeleid nu toevallig een school en onderzoek daar samen met docenten hoe kinderen zich leerstof eigen maken. Je bestudeert onder andere de cognitieve vaardigheden en bekijkt wat een eventuele volgende ontwikkelstap zou kunnen zijn – met behoud van het huidige leerniveau. Deze aanpak hanteren we ook bij organisaties, door te kijken of er op onderdelen al sprake is van ketensturing. Daar waar sprake is van ketengestuurd werken, proberen we dat verder uit te bouwen. We richten ketensamenwerking en -sturing in en moedigen mensen aan in het ketenoverleg het gesprek te voeren en samen de volgende stap te zetten. We leiden binnen de organisatie een kernteam op dat teams helpt bij de implementatie en instandhouding van integraal prestatiemanagement. Dit kernteam werkt nauw samen met de ‘leidende coalitie’, een team dat doorgaans bestaat uit managers van diverse organisaties en toeziet op de volledige invoering van ketensamenwerking.’

Beheersbaar

Als het gaat om de maatschappelijke opdracht is het vooral belangrijk om de doelen van ketensamenwerking beheersbaar en overzichtelijk te houden. Geelen: ‘We werken voor een grote gemeente, waar men 360 doelen had vastgelegd. Dat aantal is nu teruggebracht naar drie voor wat betreft de maatschappelijke opdracht van sociale zekerheid: doen mensen duurzaam naar vermogen mee, hebben ze financiële zekerheid en kunnen we eventuele schuldenproblematiek minimaliseren. Het realiseren van deze doelen vraagt om een goede rolverdeling en procesinrichting. Verder moet je bepalen waar je op gaat sturen, dus je koppelt resultaat-kpi’s aan de doelen. In de praktijk koppel je bijvoorbeeld de persoon die de vacatures binnenhaalt aan de persoon die werkzoekenden opleidt, zodat ze uitstromen naar werk en financieel zelfredzaam worden. Ten slotte moeten alle mensen in de keten samen een gesprek voeren, zoals Fleur al aangaf. Zodat ze van elkaar leren en kunnen reflecteren. Wij zetten ze samen aan tafel en het mooie is dat iedereen dan in dezelfde boot zit. Van de aanwezigen is zeker tachtig procent intrinsiek gemotiveerd om het doel te behalen. Dus het is onze plicht om het zo te organiseren dat hun talenten maximaal worden benut.’

Bij ketensturing vindt er sturing plaats op drie niveaus. Op het eerste niveau bespreekt het management welke strategische doelstellingen men wil bereiken. Direct daaronder, op het tweede niveau, bekijken de ketens of hun doelen daar op aanhaken. De ketens bestaan uit teams met daarin vertegenwoordigers van de organisatie afkomstig uit verschillende disciplines. Verhagen: ‘Zo ontstaat een ‘linking pin’ tussen het strategische en de tactische niveaus. In de afdelingsoverleggen, op het derde niveau, wordt gesproken over de eigen rol in de keten en hoe die is te koppelen aan de ketendoelstellingen. De afdelingen zijn daarmee gelinkt aan de keten, zodat er een verbinding ontstaat op drie besturingsniveaus. Wij horen van organisaties dat mensen binnen afdelingen zich in de nieuwe situatie veel meer gehoord voelen. Eindelijk gaat men echt iets doen aan zaken die ze al zo vaak hebben aangekaart. De ervaring is dat deze onderwerpen nu op het juiste niveau worden besproken.’

Door de komst van de ketens is er in de nieuwe ordening eigenlijk een overleglaag bij gekomen. In tegenstelling tot wat je zou verwachten, leidt dit tot een forse besparing in overlegtijd. Geelen: ‘De mensen in de ketens wisselen in één keer enorm veel kennis uit, waardoor je andere overleggen kunt schrappen. Ze zien de verbanden, de lastige overdrachtsmomenten en de hulpvragen van andere afdelingen. Omdat er minder mis gaat, blijft er ook meer tijd over. Ik durf te stellen dat bedrijven twintig tot dertig procent meer kosten hebben door het herstellen van zaken die niet in een keer goed zijn gegaan.’

Veilig werklimaat

Voor goede samenwerking is meer nodig dan alleen een andere ordening of structuur. Dat vraagt ook om een veilig en positief werkklimaat. Verhagen: ‘Door het organogram ontstaat vaak een afreken- of verantwoordingscultuur die in de basis vrij negatief is. Wij vinden dat je een werkklimaat moet creëren waarin mensen fouten mogen maken om daar samen van te leren en nieuwe vaardigheden op te doen. Een werkomgeving waarin mensen zich ondersteund, gewaardeerd en veilig voelen. Dat vraagt om aanmoedigende leiders die richting geven, organiseren en motiveren vanuit een waarderende aanpak. Ze moeten zich bewust zijn van hun invloed op het werkklimaat en gewenst gedrag stimuleren door dit ook zelf te doen. Aanmoedigend leiderschap begint met het inzicht bij de ander. Als aanmoedigend leider geef je de ander het inzicht welke bijdrage hij of zij kan leveren aan het realiseren van de ketendoelstelling.’ Leiderschap is dus superbelangrijk bij ketensturing en integraal prestatiemanagement. Geelen: ‘Kijken we naar onszelf dan is Fleur puur en natuur aanmoediging. Zelf ben ik opgevoed in een resultaatgerichte cultuur waar ik heel dankbaar voor ben. Al weer twee decennia geleden heb ik de overstap gemaakt naar integraal prestatiemanagement en anders organiseren. Dat heeft mij in positieve zin anders gevormd, zonder heropvoedingskamp!’