Een groot deel van ons neurale systeem waarmee we beslissingen nemen is niet veel anders dan bij dieren, en zeker niet veel anders dan bij de primaten onder de dieren. Jarenlang heb ik in dat verband aan managers Piet Vroon’s Tranen van de krokodil aanbevolen. Hij vond dat zelf trouwens geen compliment. Wie het leest, begrijpt beter hoe een mens handelt, zeker in managementfuncties. Graag voeg ik Dick Swaabs Wij zijn ons brein toe aan mijn aanbevelingen.
Ondanks de dikte – boeken van een kleine 500 pagina’s lees ik zelden uit – heb ik Wij zijn ons brein helemaal gelezen. En dat terwijl de auteur wel een groot wetenschapper is maar geen groot schrijver. Bij Dick Swaab gaat het om de inhoud. Onze gemeenschappelijke uitgever had hem nog gevraagd om mijn Breinboek voor Managers na te lopen op neurologische onjuistheden (tenslotte ben ik econoom) maar daar had hij geen tijd voor. Gelukkig had VU-neuroloog Visser die wel en ik begrijp nu waarmee Swaab zo druk was.
Copernicus
Dat Swaabs boek bij uitstek interessant is voor managers, zie je vooral aan de kritieken. De NRC stond er vol mee. Ik vrees overigens dat de meeste critici het boek helemaal niet hebben uitgelezen, maar dat ze het bij voorbaat al niet met hem eens waren. Want waar is dan het hogere, waar is de ziel, waar is het bewustzijn, de vrije wil, de bewuste keuze? En waar is het doel dat het leven toch moet hebben? Wel, die heeft Swaab in het brein niet aangetroffen. En dan kan het dus niet kloppen, want al die dingen moeten er toch zijn? Ik ga iets te kort door de bocht, maar de kern van kritiek heb ik hier wel te pakken. Als de werkelijkheid niet klopt met jouw ideeën, oordelen en geloof, dan lever je kritiek op degene die de werkelijkheid laat zien. Maar je stelt je ideeën vooral niet bij op grond van wat is aangetoond. Dat was ten tijde van Copernicus al niet anders. Ook voor managers is dat een essentieel aandachtspunt.
Topmanagers met ambities om hun bedrijf uit te bouwen tot wereldschaal loopt een groot risico meer de driften van hun brein te bevredigen dan bezig te zijn met de werkelijke mogelijkheden in de markt. Fred Goodwin deed als megalomane topman van RBS een wilde gok toen hij ABN AMRO wilde verschalken. Wethouders die hun doorsnee gemeente tot het nationale vergader-, sport-, cultuur-, ‘of wat dan ook’- centrum willen maken, bevredigen de lust naar macht in hun brein met gemeenschapsgeld. In plaats van een verantwoorde afweging te maken die recht doet aan de feiten. En commercieel managers die heldere merkwaarden en doelgroepen definiëren, lopen grote risico’s een schijnwerkelijkheid te creëren naar hun eigen evenbeeld die weinig te maken heeft met de mensen die hun producten kopen. Het verschil tussen de beelden die managers hebben van hun werkterrein en de werkelijkheid zoals die blijkt te zijn, is even groot als het verschil tussen de beelden van de critici van Swaab en de werkelijkheid zoals Swaab die aantreft. Bovendien is de oorzaak vergelijkbaar: het zit in ons brein. In beide gevallen blijkt dat een mens de werkelijkheid niet wil kennen als die niet strookt met wat hij in zijn hoofd heeft.
Mantra
De RBS-blunder heeft het voordeel dat niemand onder de werkelijkheid uitkan, omdat de Engelse overheid 45 miljard pond bijpaste om de schade enigszins te beperken. Hoeveel overcapaciteit er door overambitieuze wethouders aan theaters en cultuurhuizen is gebouwd, zal blijken als subsidie geen vanzelfsprekendheid meer is. En met 3.0-toepassingen van online & offline direct marketing kan iedere commercieel manager nu al vaststellen hoe de markt er in werkelijkheid uitziet, hoe je eigen brein dat vertekent, en hoe je het beste andermans brein kunt triggeren om een koophandeling te genereren. Zie hiervoor ook mijn Handboek Direct Marketing 3.0 – Online en Offline. Toch verschuilen veel managers zich liever achter de mantra dat het goed was voor het merk, als de hele campagne niets heeft opgeleverd.
Macht, megalomanie, ijdelheid, jaloezie en wat het oude brein nog meer aan driften mag bevatten, overrulen iedere rekensom die een willekeurige voorbijganger met zijn logische, nieuwe brein, de cortex, kan maken. Wij hebben er vaak een hele kluif aan om onze geachte opdrachtgevers de werkelijkheid te laten zien als die niet past in hun beleid. Terwijl je die werkelijkheid toch maar beter onder ogen kunt zien. Ook al zakt je broek daar soms van af!
De verklaring voor het verschil tussen de werkelijkheid die je als manager in je hoofd hebt en de werkelijkheid die in de markt wordt vastgesteld, geef ik vanuit hetzelfde vakgebied als Swaab. Dan heb ik het over de overheersende rol van onze oude neurale systemen, die je met fMRI-scans zichtbaar kunt maken. Onze managementbeslissingen zijn door de overheersende rol van dat oude brein niet per definitie slechter of beter, maar zijn niet het resultaat van de argumenten die je daarvoor bedenkt en aan anderen als verklaring geeft voor je beslissing. Bedenken doe je met je nieuwe brein, maar de keuze ligt overwegend bij het oude brein, en wordt ingegeven door de geschiedenis van dat brein. Niet door argumenten. Zegt ook Victor Lamme in De vrije wil bestaat niet.
Promotie
Stel dat in je managementteam een beslissing voorligt over een aanzienlijke investering in de Canadese vestiging van het bedrijf. Hoewel het nergens in het voorstel staat, ligt het zeer voor de hand dat jij die operatie mag leiden. Dat is wat je altijd hebt gewild en het betekent een belangrijke promotie. Je oude brein begrijpt direct dat dit jouw kans is en vindt het dus een geweldig voorstel, nog voor je het hebt gelezen. Onvermijdelijk stuurt je oude brein je nieuwe brein in de richting van argumenten die voor de investering pleiten. Op die manier lees je vervolgens het voorstel, je markeert alle punten die je als argument vóór kunt laten tellen, voegt er enkele aan toe, en bagatelliseert alle tegenargumenten.
Maar stel nu dat er een voorstel op tafel komt waarvan je oude brein onmiddellijk aanvoelt, terecht of onterecht, dat dit voor jou een vermindering betekent van jouw bevoegdheden. Of, erger nog, dat je moet rapporteren aan iemand die jij van veel minder niveau vindt dan jij jezelf toedicht. Nog voor je het voorstel hebt bestudeerd, ben je faliekant tegen. Je markeert alle tegenargumenten met vette onderstrepingen, bedenkt er nieuwe bij, en haalt alle argumenten die vóór het voorstel pleiten onderuit. Je cortex loopt aan de leidraad van je oude brein die zonder dat je het je realiseert de leiding neemt.
Bij het managen van commerciële processen komt er nog iets bij: de eigen voorkeur wie de doelgroep is. Vooral in consumentenmarkten stellen wij geregeld vast dat de veronderstelde doelgroep meer te maken heeft met zelfprojectie van de marketingmanager dan met de klanten. Een hoger dan gemiddelde opleiding en inkomen in combinatie met een jonger dan gemiddelde leeftijd komt als doelgroep vaker voor dan de realiteit rechtvaardigt, zo veel van die mensen zijn er helemaal niet. Ook hier laten de methoden van DM 3.0 – Online en offline simpelweg de realiteit zien, ook al is die niet altijd welkom.
Prefrontale cortex
In alle managementsituaties biedt kennis van het brein interessante inzichten in beslissingpatronen van collega’s, ondergeschikten, directeuren en klanten. En van jezelf. Ze zijn met enige inspanning bovendien redelijk betrouwbaar te traceren en daarmee voorspelbaar. Dan kun je erop anticiperen, maar onder één voorwaarde: dat je je eigen beslissingen beter kunt controleren dan de anderen dat doen. Sommige mensen kunnen dat inderdaad beter dan anderen. Daarin speelt de mate waarin je brein beschikt over een goed functionerende prefrontale cortex een beslissende rol. En een beetje te trainen is het orgaan ook wel, hoewel het meeste er vanaf hangt hoe je bij je geboorte bent gebakken. Jonah Lehrer (Hoe wij beslissen) beschrijft dit orgaan als een rekenmachientje dat zeven variabelen tegelijk aankan. En geeft herkenbare voorbeelden hoe je optimaal gebruik kunt maken van je oude brein ofwel gevoel enerzijds, en je cortex ofwel verstand anderzijds. De situaties waarin je maar beter op je gevoel kunt vertrouwen en waarin je beter je verstand voorrang kunt geven, zijn daarbij goed te onderscheiden.
Wat is het eerste dat je moet doen om jezelf te trainen in het nemen van betere beslissingen? Ogenschijnlijk heel simpel: niet boos worden op de werkelijkheid als die niet klopt met jouw beleid. Zie de werkelijkheid onder ogen, zucht drie keer en maak er gebruik van. Verander van mening als de werkelijkheid daartoe aanleiding geeft. En bedenk: de wekelijkheid is nou eenmaal niet wat je denkt, of beter, de werkelijkheid is niet wat je graag zou willen dat hij was. En daarom denkt. Vraag niet hoe dat kan, maar profiteer ervan.
